企业并购的人力资源整合研究

当今企业并购方兴末艾，其能否成功，很大程度上取决于并购后的整合，这其中又以人力资源整合最为重要。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。企业并购人力资源整合的路径选择为：做好人员的裁减与留任工作，留住关键人才；建立良好的沟通渠道；激励措施是保障；制定全面的人力资源整合工作计划。     

并购企业人力资源整合的风险及内容构建

并购是迅速提高企业规模经济效益,实现多元化经营的有效途径.但是,现实中的企业并购并不是都达到了预期的效果,其根本的原因在于对并购企业人力资源整合的风险认识不足.并购企业在人力资源整合中存在着人才流失风险、错误裁员风险、留任员工的幸存者综合症和文化整合风险,要从人力资源规模、人力资源激励、人力资源环境、人力资源管理等方面对并购企业人力资源进行整合,提高并购企业人力资源整合成功的几率.     

传统文化架构下企业海外并购人力资源整合的策略——基于利益相关者理论

海外并购已经成为中国企业对外投资的主要形式,并购后的人力资源整合是决定并购效果的重要因素。修己、安人、平天下是中国传统文化的精神内核,与国际主流管理理念中的利益相关者理论具有很强的契合性。在修己、安人、平天下的逻辑框架下,结合中国企业海外并购的特点,对并购企业的相关利益群体实施有针对性的整合策略,可以为并购后的整合提供一个新思路。在海外并购人力资源整合中,需要以权变思维来看待和实施文化创新。中国传统文化为人力资源整合提供了指导原则和思路,西方管理工具为人力资源整合提供了具体操作方法,两者结合使用对并购后的人力资源整合具有重要意义。     

重视企业重组中的文化融合

企业的并购重组不仅仅是跨国公司实施全球化战略的主要手段和形式,同时,也是不同国家、不同企业之间的文化融合和再造的过程。美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后,因为它们的文化难以融合而使企业困难重重;德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起,但不同文化的冲突一直困扰着公     

海外并购中的文化整合:现状与对策

金融海啸席卷全球,并没有阻碍企业的并购重组步伐,却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因。企业海外并购的经验和教训表明,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。中国企业对企业文化的理解有待加深。面对重重障碍,我们要并购前了解收购方与被收购方潜在的文化差异和冲突,进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小,尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点,确立目标管理变革体系,步步为营,注重过渡阶段的培训,取得海外战役的胜利。     

并购十年:顺大势谋双赢——专访吉利控股集团董事长、沃尔沃汽车集团董事长李书福

吉利控股集团并购沃尔沃汽车十年之后,吉利汽车与沃尔沃汽车考虑重组整合,既是顺双方多年密切合作之“小势”而为,更是应汽车行业整体变革突破之“大势”而为。形成真正的竞争,中国车企才会明白必须掌握核心技术,否则就没有话语权。汽车工业的赶超,不是某个汽车企业的事,而是整个国家层面的事。     

论企业并购整合中的领导职能

2005年后全球范围内的新一轮并购浪潮已经形成。目前,并购以全球化的形式拓展,通过全球购并扩大企业的规模经济和赢利水平,重组全球范围内的产业分工体系。企业通过并购原有的竞争对手,利用比较优势实现业务和服务的扩张,从而取得产业垄断地位及领导地位。因此,对企业并购中的领导问题进行研究,对于正在积极进行并购的我国企业而言,无疑具有重要的现实意义。     

SAP在经济管理专业中的整合

整合就是把相对独立,但又有一定联系的不同事物或模型按一定的规律结合在一起,使其发挥比它们独立工作时更大作用的一种现代管理方法。SAP作为一种它将经济管理中的各种知识紧密地结合在一起,不仅为企业带来效率,也使员工感受到SAP的公平公正,是一种现代企业人性化管理的象征,一种企业的态度和文化。该文从人力资源、会计学、管理学三个经济管理中最重要的领域,具体描述SAP如何应用并改善传统工作方式,并实现学科整合,实现企业整体管理的优化。     

企业跨文化整合模式研究

20世纪90年代以来,跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式.但是据调查,在所发生的并购活动中,有60%～80%的并购活动至少在财务上是失败的.造成这种情况的原因有很多方面,其中是缺乏对不同企业文化进行有效的整合一个极其重要的原因.本文重点探讨了跨文化整合的模式及模式的选择的问题.     

论企业并购中的文化效应

企业并购是一种经济行为,更是一种文化行为。在企业并购过程中,从并购企业与 目标企业的差异性,两个企业文化的容忍度分析企业的文化风险,选取适当的文化整合方式来规 避和控制文化风险,从而进行企业文化的重塑。     

论社会整合制度中的主体性文化建设

就整个社会目前发展形势而言,社会的秩序整合更需要一种具有主体价值的文化理念的引导,社会的文化认同是一种对社会秩序的柔性制约,主体文化作为精神资源将在社会公共领域中发挥深厚的作用,这种作用是持久、长效的。作为社会整合基础的主体文化建设尤为重要,这需要在马克思主义的指导下,反思现代规则,保持民族特色,建构具有主体性的文化内容,积淀出稳定的社会信仰,并使之成为社会整合的依据。     

中国企业海外并购的风险与对策研究

近年来,经济危机为中国企业的海外并购带来了机遇,但同时也伴随着一系列不同程度的风险。本文以此为背景,对中国企业并购外国企业的历史发展、现状进行了阐述,总结了现阶段中国企业海外并购的特点。在此基础上,对中国企业并购外国企业过程中面临的管理、财务以及并购后的各种经营与整合等方面的一系列风险进行了重点分析,并针对这些风险,提出了相应的应对策略。     

政府流程再造的原则与模式分析

政府改革必须进行政府流程再造。政府流程再造借鉴了企业业务流程再造的经验,借助现代电子信息技术,将面向公众需求服务的各项工作整合起来,不断提高政府绩效,从而使传统的职能导向型政府转变为流程导向型政府。政府流程再造是一个持续改革过程,在这个过程中,要遵循满足民众需求、系统优化和以人为本的原则。中国政府流程再造不能彻底抛弃原有流程重新设计,而应该立足于中国国情,运用识别策略、推进策略和评估策略,对现有流程进行优化和完善,这是一种对现有流程的某个片段、环节进行改造的渐进性优化模式。     

中国共产党政党文化的生存机理分析

中国共产党的政党文化是在政治冲突和政治整合中形成的.中国共产党是在中国沦为半殖民地半封建社会的状况下,在中华民族与西方帝国主义的矛盾斗争中诞生的,这种政治冲突的客观环境是中国共产党政党文化产生的动力源泉.同时,党际冲突和党内冲突也为政党文化的生成和发展提供了重要的内容和动力.政党是政治整合的工具,在中国,共产党在政治整合结构中居于核心地位,在政治整合的过程中,中共将不同地域、社会群体以及不同阶层的观念进行协调和统一,把各种观念和诉求尽可能地纳入到了政党结构之中,从而使整合的过程也变成政党自身文化丰富和发展的过程.     

企业并购与文化整合

并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。传统并购理论侧重于从经营、管理角度进行分析 ,本文则从企业文化角度对企业并购后的文化问题及文化整合进行了分析 ,并且提出了企业文化整合的内容、具体步骤及文化整合的几种可能的模式。     

用文化支撑"扬子"基业长青

企业的发展,短期靠产品,中期靠人才,长期靠文化。优势企业要有优势文化作支撑。近年来,在我们扬子石化有限责任公司快速发展的背后,有一套科学、先进、创新的企业文化体系在支撑着。而要实现企业持续发展,向千万吨级炼油、百万吨级乙烯、百万吨级PTA、百万吨级塑料的规模进军,亟需企业文化的再造和提升。只有进行文化创新,才能使企业基业长青。     

构建和谐大家园 共铸集团新辉煌——上海烟草集团第五届“五月歌会”职工文艺演出荟萃

上海烟草集团在贯彻落实国家烟草局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”任务中,提出了“把握方向,扎实工作;整合资源,流程再造;做精做强,平稳发展”的工作要求。并在具体实践中,十分注重企业文化建设。坚持以先进文化培育集团员工的职业精神。     

现代企业文化导入机制研究

随着我国现代企业制度的建立和现代企业管理水平的提高，无论是民营企业、股份制企业还是国有企业都对现代企业文化产生了强烈的需求。作为企业经营与管理灵魂的企业文化正面临着前所未有的大普及、大应用、大发展的新高潮。本课题的研究，旨在通过紧紧抓住现代企业文化的导入机制这一关键环节，为企业文化的再造、实现传统企业文化向现代企业文化的整合提供可资操作的途径。一、现代企业文化导入机制的历史演进企业文化是在企业管理的实践中发展起来的。作为一种理论，它产生于２０世纪８０年代，而作为一种管理实践，则是与现代意义上的企…     

“一带一路”建设中企业海外并购法律风险及其防范

伴随"一带一路"建设的快速发展和全球经济的加速融合,我国企业的海外并购活动也得到快速发展。在我国企业"走出去"的过程中,由于缺乏足够的指导、协助、保护,导致并购遭遇来自东道国在国家安全审查、反垄断、知识产权保护、环境保护、劳工保护等各方面的法律风险。为有效防范上述风险,我国亟须通过完善国内立法以应对并购审查、充分整合现有资源降低法律风险、建立海外并购法律风险预警与防控机制等,进行多措并举的应对,提高我国企业海外并购成功率。     

要重视企业重组中的文化整合

企业重组能否成功，企业文化的整合至关重要，因为企业文化是企业人的群体文化，具有很大的差异性、稳定性和排它性。搞好企业文化整合，在操作上应把握三点：首先要处理好激变与潜变的关系。当前的一些劣势企业，表面看起来是因为产业结构调整、市场发生变化而陷入困境，但在实质上还是其企业文化不适应市场经济的需要，价值观念、经营哲学、管理方式、组织结构、员工心态等等还停留在计划经济时代。这样的企业，应该抓住重组的机遇，消除其文化观念上长期盲目排外的保护外罩，实现企业文化的根本性再造，促成“激变”，切忌不敢下猛药而…