Le syndrome du SUrViVant et les fonctionnaires fédéraux du Quebec: vers une répudiation du discours managériel dominant

Sommaire: La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines concemant la décroissance organisationnelle et la réduction des effectifs maintient depuis une quinzaine d'années que leur principal effet néfaste serait le syndrome du survivant. Menace très réelle A l'accroissement de l'efficacité et de I'effi‐cience recherché par la décroissance organisationnelle, le syndrome du survivant nécessiterait d'être combattu par des pratiques de gestion des ressources humaines stratégiques pouvant éliminer ou amoindrir les symptômes couramment associés à ce syndrome. Cette recherche s'intéresse aux variations du syndrome du survivant dans des organisations de I'administration publique fédérale au Québec suite à sa sévère réduction des effectifs durant les années quatre‐vingt‐dix. Construite à partir d'un questionnaire complété par 3 307 fonctionnaires de vingt‐trois (23) ministères et agences de la Fonction publique fédérale du Canada répartis dans les seize (16) régions administratives du Québec, cette recherche suggère que le syndrome du survivant est un phénomène de faible intensité dans le cas des fonctionnaires fédéraux du Québec. Elle suggère également, suite à l'analyse factorielle et la régression linéaire, que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans ces organisations publiques n'expliquent que très faiblement la variation des symptômes couramment associés au syndrome du survivant. En ce sens, cette recherche dément le discours pratique dominant sur le syndrome du survivant et le guide d'action managériel qui le sous‐tend, sans pour autant suggérer que la réduction des effectifs soit une décision et un processus exempt de tout effet pervers ou de conséquence non voulue. Abstract: Mainstream literature in human resource management (hrm) and managerial studies have suggested repeatedly over the last fifteen years that the main unintended consequence of downsizing is the so‐called survivor syndrome, a potentially     

Étude sur le profil du cadre supérieur dans la fonction publique du Québec

Sommaire: Une étude sur le profil du cadw supérieur a été réalisée à l'Office des ressources humaines du gouvernement du Québec, dam le cadre de ses activités portant sur la planification de la relève du personnel d'encadrement. Cette étude a servi à alinienter la réflexion de la Commission concernant les besoins de la relève des gestionnaires pour la fonction publique québècoise, mise sur pied par l'École nationale d'administration publique, en 1992. Ainsi, le présent article examine d'abord la méthode utilisée pour obtenir les caractéristiques du profil des cadres supérieurs qui sont proposées dans l'étude. Celles-ci ont été recueillies auprès d'une vingtaine de hauts fonctionnaires, réunis en groupe, et auprès d'une cinquantaine de cadres supérieurs réputés gagnants, rencontrés en entrevue individuelle. Ensuite, les resultats de l'étude sont présentés. Ils révèlent que les cadres supérieurs excellent dans différentes situations, par leurs habiletés à offrir les services à la clientèle, à planifier stratégiquement, à s'adapter aux changements, à acquérir de l'experience et des connaissances diversifiées. De plus, ils préconisent des valeurs comrne la transparence, l'équité, la rigueur, le respect et 1'équilibre de vie. Les caractéristiques rapportées par les deux groupes de participants à cette étude sont sensiblement les mêmes, mais des différences sont à noter quant à leur rang. Abstract: In planning for the next generation of managerial staff, Quebec's Office des ressources humaines conducted a study profiling the managers of the future. The study has been used by the commission to better understand the needs of the next generation of managers for the public service in Quebec. The commission was set up by the Ecole nationale d'administration publique in 1992. This article first examines the method used to obtain the characteristics of the profile. These were gathered from more than 20 senior public servants (questioned as a group, and from some 50 highly successful executives who were interviewed individually. The study showed that managers excel in a variety of situations because they are able to offer services to their clientele, plan strategically, adapt to change, and acquire experience and a diverse body of knowledge. In addition, they must convey such values as transparency, fairness, discipline, respect and a balanced life. The characteristics reported by the two groups of participants in the study are more or less the same, but differences can be noted in their ranking.     

L'expérience québécoise en matière de réforme administrative: la loi sur l'administration publique

Sommaire: Cet article porte sur l'expérience concrète de réforme administrative conduite dans la fonction publique québécoise depuis le printemps 2000. Afin de comprendre les raisons qui expliquent l'entrée relativement tardive et plutôt modeste du Québec dans la nouvelle vague de réformes administratives, nous presentons dans une première section l'arrière‐plan historique de la réforme québécoise. Puis, prenant appui sur les résultats empiriques de deux recherches réalisées l'une en 2003 et l'autre en 2005, les trois sections suivantes examinent la façon dont la réforme québécoise a répondu aux principaux enjeux touchant les aspects conceptuel et stratégique d'une réforme. Nous traitons d'abord les enjeux suivants concernant la conception d'ensemble de la réforme: la prise en compte des spécificités de la gestion publique, l'application d'une approche différenciée en fonction des paramètres structuraux et le respect de la dynamique du système administratif national. Sont ensuite abordés les enjeux ayant trait à la mise en œuvre de la réforme: l'engagement des acteurs, les modes d'intervention des organismes centraux et les ressources allouées. On examine enfin quelques enjeux reliés aux deux axes majeurs retenus par la réforme: le service aux citoyens et aux entreprises et la gestion par résultats. Abstract: This article looks at the concrete experience of the administrative reforms that have been conducted in the Quebec public service since spring 2000. In order to understand the reasons why Quebec was relatively late in joining the new wave of administrative reform, and rather modest in its participation when it did so, the first section of the article documents its historical background. The next three sections examine the way in which the Quebec reform has addressed the key issues related to the conceptual and strategic aspects of the reform process, based on the empirical results of two research studies, conducted in 2003 and 2005. Examined first are issues concerning the overall vision of reform: the taking into account of the specifics of public management, the application of a differentiated approach based on structural parameters, and the respect for the dynamics of the national administrative system. The article then looks at issues relating to reform implementation: the engagement of the players, the modes of intervention of the central agencies, and the resources allocated. Finally, the article examines some of the issues in connection with the two major themes targeted by the reform: services to citizens and businesses, and management by results.     

La gestion du rendement à la croisée des chemins: entre la rigueur et le laxisme

Sommaire: Apparue dans la gestion publique pendant les années 1970, l'évaluation du rendement devait permettre aux organisations de mieux canaliser les énergies des gestionnaires vers les buts corporatifs, de fournir une mesure plus juste du rendement des gestionnaires et de contribuer à la détermination des salaires. Plusieurs ont déploré son formalisme superficiel et ses coûts organisationnels supérieurs à ses effets bénéfiques. Depuis quelques années, les programmes de gestion du rendement semblent se trouver dans une impasse: la réduction de formalisme rend le processus moins précis et utile alors que son maintien Crée des difficultés d'acceptation aux divers niveaux de cadres. En fait, la gestion du rendement fait partie intégrante de tout processus de gestion et nécessite, pour qu'il y ait réussite, une contribution réelle des organisations et des gestionnaires. Les premières doivent fournir tout le support organisationnel nécessaire au succès, tandis que les seconds doivent être capables de réaliser toutes les tâches de cette gestion (fixer des objectifs, superviser, développer des informations de gestion, réussir des communications “ face à face ”, poser des jugements évaluatifs et objectifs et enfin, envisager des moyens de correction). Ils doivent aussi accepter d'y consacrer le temps et l'énergie nécessaires. Nous avons interviewé un échantillon de cadres de huit organismes publics oeuvrant au Québec aux paliers municipal, provincial, fédéral, et dans les domaines scolaire et de la santé, ceci afin de vérifier le degré de conformité de l'application du modèle classique d'évaluation du rendement et les impacts observés. Il s'agissait de savoir s'il existe une relation entre le degré de conformité et l'ampleur des impacts positifs. Abstract: Introduced in public management during the 1970s, the purpose of performance evaluation was to enable organizations to channel better managers' energy towards corporate goals, to provide the means required for a more accurate measurement of manager performance, and to help determine remuneration. Its superficial formalism and the fact that its organizational costs were greater than its benefits have been often criticized. For the last few years, performance management programs appear to have been stuck in a dilemma. Reducing formalism renders the process less precise and less useful, while its own existence makes it difficult to be accepted by the various executive leveis. In fact, performance management is an integral part of any management process: to be successful, it requires an actual contribution from organizations and managers. Organizations must provide all the organizational support required for successful performance management, while managers must be able to fulfil all the tasks involved in its management (setting objectives, supervising, developing management information, communicating successfully “face to face,” making sufficiently objective evaluation judgments, and propcbsing corrective measures). They must also be prepared to devote to it the time and enf'rgy required. We have interviewed a sample of executives of eight public agencies operating in Quebec at the municipal, provincial, federal, and school and health administration level in order to check the application of the conventional performance evaluation model and the impacts noted. The purpose was to ascertain whether there was a relationship between the appropriateness of the implementation and the magnitude of the positive impact.     

Civilianization and the military ethos: civil-military relations in Canada

Abstract The issue of the ‘civilianization’ of the Canadian Forces is one of many which emerged from the recent report of the Task Force on Review of Unification of the Canadian Forces, but is one of the most far-reaching in potential consequences for military-civil service relations and for military-civil relations in general. A significant portion of the leadership of the Canadian Forces believes military morale and values have been eroded by the transference of civilian values and management techniques to the Forces. In response to this decline in military values, the DND review group on the task force report recommended that a ‘military ethos’ be formally articulated. Various members of the Canadian Forces have attempted to define such an ethos. The author suggests that the problem of civilianization is a real one and could affect the combat readiness of the armed services. The causes of civilianization, however, are presented as complex and the result of large-scale national and transnational social forces related principally to the impact of technology on society. The civilianization of the Canadian Forces cannot, therefore, be seen as simply the imposition of inapplicable management techniques by civilian managers. The author concludes that a formal military ethos would he valuable insofar as it articulates core values and acts as a policy touchstone. An ethos which resulted in alienation of the Forces from the Canadian public or the civil service is regarded as highly undesirable. Sommaire. La civilianisation des Forces armées canadiennes est l'une des nombreuses questions à avoir surgi du récent rapport du groupe de travail chargé d'étudier l'unification de ces forces armées, mais c'est une question d'une portée considérable si l'on considère les conséquences possibles en termes de relations entre les militaires et la fonction publique et entre les militaires et les civils en général. Une grande partie de la direction des Forces armées canadiennes pense que le moral et les valeurs militaires ont été minés par le transfert aux Forces armées des valeurs et techniques de gestion du secteur civil. En réponse à ce déclin des valeurs militaires, le groupe de la Défense nationale chargé de l'examen du rapport en question a recommandé qu'une éthique militaire soit officiellement formulée. Différents membres des Forces armées canadiennes ont tenté d'arriver à une telle définition. L'auteur du présent article pense que le problème de la civilianisation est très sérieux et qu'il pourrait affecter l'ardeur au combat des forces armées. Ce phénomètne est présenté comme ayant des causes complexes et comme étant le résultat de forces sociales à l'échelle nationale et transnationale, ces derniètres ayant été engendrées principalement par l'impact de la technologie sur la société. On ne peut donc pas interpréter la civilianisation des Forces armées canadiennes comme une simple imposition par des administrateurs civils de techniques de gestion inapplicables. En conclusion, l'auteur précise qu'une éthique militaire officielle ne serait valable que dans la mesure où elle énoncerait les valeurs essentielles et servirait de critère de ligne de conduite. Une éthique qui contribuerait à aliéner les Forces armées du public canadien ou de la fonction publique serait extrêmement indésirable.     

Urban change and the urban future†

Abstract. This paper is concerned with future urban change in Canada. Part A deals with bringing about urban change. Part B is about knowledge required to make urban change. Part A begins by discussing a model of the urban future and closes with a discussion of the system of public and private organizations for urban management. Part B begins by distinguishing “knowledge roles’ for urban change, and goes on to discuss the role of knowledge in intervention. It closes with a discussion of the knowledge organization (illustrated by the university), and the means by which it might support the making of urban change. Part C relates the first two parts by suggesting how the mutual support of the knowledge organization (e.g. the university) on the one hand, and the system of public and private organizations that manage urban activities on the other, might be improved. Sommaire. Cet article traite du changement urbain au Canada et de son évolution future. Dans la première partie, la discussion porte sur le changement urbain lui-même, tandis que la seconde partie est consacrée au savoir relié au changement urbain. La troisième partie enfln suggère différentes manières de réaliser le lien entre le savoir et l'action en vue d'améliorer la qualité de nos interventions. La première partie débute en proposant un modèle du ‘futur urbain.‘ Cemodèle introduit deux types de planification, la planification projective, quis'appuie sur des extrapolations, et la planification prospective, qui s'appuie sur des prospectives du futur. Ces deux types de planification sont élaborés en relation avec les quatre sous-systèmes du système socio-technique, à savoir les systemes des ressources humaines, des activités humaines, des ressources physiques et des interventions physiques. Le type de relations que l'on perçoit ainsi que la manière de les considérer définissent le processus de planification que Ton adopte. Ce peut être un processus purement projeetif, un processus purement prospectif ou un processus conjoint prospectif-projectif. Des exemples de ces divers processus sont présentés. Dans la deuxième section de cette première partie, diverses manières d'organiser la gestion urbaine sont avancées, et il est suggéré qu'un réseau interorganisationnel à double intéiêt à la fois projectif et prospectif est désirable. La troisième section, enfin, propose un premier pas dans l'établissement d'untel réseau. Ce premier pas serait la création d'un petit réseau d'organisations qui s'engagerait dans le processus projeetif-prospectif suggéré auparavant. Cepetit groupe jouerait un rôle de catalyseur et pourrait stimuler un processus plus vaste si les résultats atteints se révelaient intéressants. La deuxième partie commence par distinguer différents rôles pour le savoir. Après avoir identifé le changement urbain comme un domaine d'études ayant les caractéristiques d'une discipline et d'une profession, elle propose un modèle à deux dimensions, la dimension institutionnelle et celle des connaissances. Ces deux dimensions conduisent à l'dentification de quatre types d'activités ausein du changement urbain: la pratique et les sciences de l'analyse et la pratique et les sciences de l'intervention. La discussion continue ensuite sur l'intervention considérée comme une pratique et un ensemble de disciplines. Il est avancé que l'urbanisation, la globalité, la complexité et le concept de métaproblèmes sont de plus en plus les determinants fondamentaux de l'intervention dans le changement urbain. La troisième section, enfin, propose divers moyens institutionnels pour promouvoir une meilleure intégration du savoir. Des centres et foyers de recherche de natures diverses sont suggérés ainsi qu'une structure nouvelle pour l'université, celle de l'université transdisciplinaire. La troisième partie propose, en guise de conclusion, une meilleure intégration des connaissances et de la gestion urbaine par l'instauration d'une focalisation commune sur le futur qui prendrait place au niveau des laboratoires de dessein de systèmes dans l'université transdisciplinaire et où se concrétiseraient les réseaux interorganisationnels suggérés dans la première partie.     

La gestion axée sur les résultats: Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions

Au cours des deux derniéres décennies, plusieurs gouvemements ont voulu réformer leur administration publique en mettant en place un cadre de gestion axée sur les résultats. Jusqu à tout récemment, la documentation scientifique n'abor‐dait que trés peu ce théme et, outre les travaux de l'OCDE, le concept de gestion axée sur les résultats et son contenu n' avaient pas été définis. Nous avons donc voulu éla‐borer une définition générique de la gestion axée sur les résultats et comprendre la façon dont elle s'intègre à différents aspects de la gestion des organisations. Pour ce faire, nous avons exploré le cadre de gestion proposé par les réformes mises de l'avant dans huit juridictions. Les pays et provinces canadiennes choisis ont une approche‐type de gestion anglo‐américaine, soit le Canada, le Québec, l'Ontario, l'Alberta, les États‐Unis, l'Australie, le Royaume‐Uni et la Nouvelle‐Zélande. Les modèles étudiés présentent plusieurs similarités. On observe que la gestion de la performance dans ces juridictions se déploie dans des cycles de gestion composés de plusieurs étapes. Les éléments communs de ces cycles sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la réalisation des plans et des programmes, la mesure ds résultats, la reddition de comptes et l'analyse et l'interpréta‐tion des résultats. Ces processus se concrétisent par la publication de documents. Par ailleurs, ces cadres de gestion ont tendance à s'intégrer aux autres enjeux de la gestion des organisations tels que la qualité du service à la clientèle, la gestion des res‐sources humaines et financières et la vérification. Abstract: Over the last two decades, several governments have wanted to reform their public administration by implementing a results‐based management framework. Until very recently, the scientific literature hardly addressed this issue and, other than the OECD work, the concept of results‐based management and its content had not been defined. We therefore wanted to develop a generic definition for results‐based management and to understand how it fits into various aspects of organizational management. To do so, we explored the management framework put forward through reforms introduced in eight jurisdictions. The countries and Canadian provinces chosen, i.e., Canada, Quebec, Ontario, Alberta, United States, Australia, United Kingdom and New‐Zealand, use the typical Anglo‐American management approach. The models considered have several similarities. We found that performance management in those jurisdictions was implemented throughout several steps of management cycles. Common elements in these cycles include strategic planning, operational planning, plan and program delivery, results measurement, accountability, and results analysis and interpretation. The process is documented through published documents. Moreover, these management frameworks tend to become part of the other organizational management components, such as quality of customer service, management of human and financial resources, and auditing.     

Le style de gestion du personnel chez les administrateurs publics et privés: une question d'efficacité?

Sommaire: Au cours des vingt derniéres années, nombreuses ont été les critiques quand il s'est agi de comparer l'efficacité générale de l'administration publique par rapport à l'administration privée. Plusieurs auteurs ont attribué la plus faible efficacité de l'administration du secteur public à des objectifs organisationnels ambigus, à une absence de suivi ou dévaluation des résultats, à une valorisation moindre de l'efficacité au niveau de l'utilisation des ressources de l'organisation ou à une sensibilisation moindre face à la nécessité d'établir des contrôles de gestion. Les quelques auteurs qui se sont intéressés plus spécifiquement au style de gestion du personnel dans les secteurs public et privé ont obtenu des résultats contradictoires. C'est dans cette perspective de la problématique de l'efficacité que la présente étude aborde, de façon particulière, la gestion d'une des ressources importantes de I'organisation, soit les ressources humaines. Dans une étude effectuée auprès d' administrateurs publics et privés canadiens-français, les résultats démontrent que les administrateurs publics semblent moins sensibilisés que les administrateurs privés à l'utilisation optimale des ressources humaines (intérêt pour leur développement et relations de support au travail) et manifestent un désir moindre d' établir différents systèmes de contrôle et de surveillance, ce qui mérite réflexion quand on aborde la problématique de l'efficacité. Abstract: Over the last two decades, numerous criticisms have been addressed towards the efficiency of publicly versus privately administered organizations. Many reasons can be advanced to explain the poor performance of public institutions: from the lack of specificity of their objectives to a lack of evaluation; from the less efficient use of human resources to a relative disregard for the criticality of management control systems. Only a few studies have looked at the issue of the leadership styles and characteristics observed in private versus public organizations and they have yielded contradictory results. It is within this perspective that this study attempts to analyse how leaders in both organizational structures handle human resources. In a study conducted with French Canadian public and private administrators, results indicate that public administrators seem less sensitive to issues of optimal utilization of human resources (professional development and supportive attitudes at work) and appear to be less interested in establishing organizational control systems than is the case for private administrators. This provides food for thought when the question of effectiveness is considered.     

Vers un code de déontologie adapté aux diverses fonctions de l'administratøur public

Sommaire. L'Administration publique possède un ensemble de particularités de fonctionnement qui rendent nécessaire la reconnaissance de certains principes de déontologie. Les règies de déontologie fournissent aux administrateurs publics un cadre qui facilite, au bénéfice du public, l'exercice des pouvoirs qui leur sont propres. Les règies les mieux connues sont de portée générale et s'appliquent à l'ensemble de; Administration. Par ailleurs, il est devenu nécessaire de préciser les règies générales traditionnelles et de concentrer les efforts sur la formulation de principes ou de règies de conduite qui reflètent adéquatement la spécificité des tâches et des fonctions assumées par l'administrateur public. A titre d'exemple, l'auteur souligne certains problèmes particuliers reliés aux fonctions du professionnel fonctionnaire, du chercheur en milieu gouvernemental, du responsable de la gestion du personnel, du fonctionnaire au service direct du public et du haut fonctionnaire. Le regroupement des règies de déontologie dans un code a l'avantage d'offrir à l'administrateur public un ensemble de principes et de normes de comportement à la fois clairs, précis et aisément adaptables. Pour être efficace, ce code doit refléter les valeurs actuelles de la société. II importe de plus que le code non seulement contienne des normes d'application générale mais que ces normes soient clairement définies et, au besoin, adaptées à certaines situations particulières que rencontre l'administrateur public. L'auteur souligne toutefois que le code n'est qu'un élément utile d'un programme d'action plus global qui doit être complété par des mesures adéquates d'information et d'éducation afin d'accroître la conscience que l'administrateur public doit avoir de ses devoirs et de ses obligations tant vis-à-vis son employeur que vis-à-vis le public qu'il sert. Abstract. Public administration has various characteristic ways of functioning that make the recognition of certain ethical principles obligatory. Rules of conduct provide public administrators with a framework which facilitates the exercise of their particular powers for the benefit of the public. The best known rules are of general significance and apply to all aspects of public administration. However, it has become necessary to make the traditional general rules more specific and to concentrate on the formulation of principles or rules of ethics which adequately reflect the distinctiveness of the duties and functions assumed by the public administrator. As an illustration of some of these, the author mentions special problems encountered in the work of the civil service professional, the researcher in government, the staff manager, the civil servant in direct contact with the public, and the senior civil servant. Consolidating rules of ethics into a code has the advantage of putting a comprehensive set of principles and standards of behaviour at the public administrator's disposal which are at once clear, precise and readily adaptable. To be efficacious, such a code must reflect the commonly held values of society. It is also important that the code not only contain standards of general applicability, but that these standards be clearly defined and adapted where need be to particular situations facing the public administrator. The author emphasizes, however, that the code is only one useful element in a more comprehensive programme of action, one that must be supplemented by adequate information and educational measures designed to heighten the public administrator's awareness of his duties and obligations towards both his employer and the public he serves.     

Les nouveaux développements dans I'administration publique: La planification des effectifs dans la Fonction publique québécoise

Sommaire. Le 28 novembre 1969, le Gouvernement du Québec à voté une loie créant le ministère de la Fonction publique en lui codant, entre autres rôles, celui d'élaborer et de proposer au gouvernement des mesures visant à accroître l'efficacité du personnel de la fonction publique, de surveiller l'application de celles-ci et d'en coordonner l'exécution. Afin d'apporter une première réponse à ce mandat, le ministère de la Fonction publique a conp une méthodologie de planification des effectifs, laquelle a été traduite en un programme identifié sous le titre: « Préparation du plan d'effectifs ». Ce programme, amorcé en septembre 1970, visait à prévoir les besoins en ressources humaines qui seront requises au moment approprié pour assurer l'exécution des programmes gouvernementaux. Un plan d'effectifs est ainsi défini comme une représentation dans le temps, de la sorte (qualité) et du nombre (quantité) d'employés nécessaires à une administration pour l'exécution des programmes sous sa responsabilité. Pour mettre au point un tel plan, cela suppose (1) que l'on connaît les postes actuels de travail, (2) que l'on détermine si des postes nouveaux sont nécessaires à la réalisation des programmes et si des postes sont à supprimer parce que n'étant plus requis au sein d'une unité administrative. La première étape consiste en un simple inventaire des postes actuels en distinguant ceux qui sont occupés de ceux qui sont vacants. A la deuxième étape, par ailleurs, il faut faire appel à me mèthode d'analyse du travail dont les modalités d'ap plication varient selon le genre de personnel et la nature du travail étudiés. Cette méthode, basée sur les estimations analytiques, prévoit trois étapes majeures de réalisation: (1) l'identification des postes actuels de travail, (2) l'identification du genre de personnel selon que celui-ci est liéà la structure (matérielle ou humaine) ou au volume de travail (exécution ou étude et recherche), (3) l'analyse du travail et la détermination du nombre total d'effectifs requis. L'analyse du travail proprement dite a été réalisée à l'aide de la technique des critères. Celle-ci a pennis d'identifier des critères d'activité significatifs et par la suite de dégager des normes et des charges de travail. L'ensemble de ces données d'analyse a permis au ministère de la Fonction publique de jouer un rôle de conseiller du gouvernement en matière d'effectifs depuis avril 1971. Bien que ces travaux d'analyse sont exécutés en faisant l'hypothèse que les structures administratives et les procédés et méthodes de travail en place sont adéquats, ceux-ci ont permis au ministère de la Fonction publique de relever un certain nombre de dysfonctions et de formuler des propositions et recommandations portant sur la réorganisation, les procédés d'exécution et le taux d'utilisation du personnel. Abstract. On November 28, 1969, the Quebec Government passed a bill establishing the Civil Service Department and giving it, within its frame of reference, the mandate of developing and presenting to the government a series of measures for the purpose of increasing the efficiency of civil service personnel, supervising the application of these measures and coordinating their implementation. As a first step in the discharge of this mandate, the Civil Service Department established a methodology of manpower planning, which was translated into a program known as ‘La prkparation du plan d'effectifs“’ (development of a manpower program). The purpose of this program, on which work was started in September 1970, was to project the needs of human resources required at a given time, to insure the implementation of government programs. A manpower plan is defined as a projection in time of the kind (quality) and number (quantity) of employees required by an administrative department to implement progams under its respunsibility. In order to develop such a plan, it is necessary (1) to know the existing positions, (2) to determine if new positions are required for the implementation of the programs and if some existing positions should be eliminated as no longer required within the administrative unit. The first step consists in a simple inventory of present positions, distinguishing occupied positions from vacancies. For the second step however, a work analysis method should be used and its application techniques will vary according to the kind of personnel and the nature of the work under study. This method, based on analytic projections, includes three major steps: (1) identification of existing positions; (2) identification of the kind of personnel as regards the structure (material or human) or the workload (implementation or inquiry and research); (3) work analysis and determination of the total size of required manpower. The work analysis as such has been done with the criteria technique. It has made possible the identification first of significant criteria of activities and later on, of standards and workloads. All this analytic data will enable the Civil Service Department to play the role of adviser to the government in matters of manpower, starting April 1971. Although these analyses are made on the assumption that present administrative structures, processes and work methods are adequate, they have made it possible for the Civil Service Department to discover a certain number of dysfunctions and to formulate proposuls and recommendations on reorganization. implementation, and rate of personnel use.     

Le développement des décideurs publics: propositions pour les années qui viennent

Sommaire: Plus que jamais, les décideurs publics doivent alimenter la décision politi-que. Ils ne sauraient y parvenir sans une mise à jour continuelle de leurs connaissances. Les dornaines traditionnels ne sauraient cependant satisfaire à leurs besoins. C'est pourquoi l'auteur propose quatre domaines de formation pour les décideurs de la fin du millénaire. La maîtrise de l'infonnation s'appliquant tant au domaine des nouvelles qui ren-dent compte des événernents sociaux ou politiques qu'au domaine de l'information de gestion qui doit rester sous le contrôle des décideurs; La sensihilitéaux valeurs montantes dans le secteur du travail, de la santé et des Affaires sociales, de la politique et de l'économie. Selon l'auteur, les décideurs publics devront passer d'une gestion organique et pragmatique des services à une gestion sur laquelle des problèmes nouveaux et des valeurs nouvelles créeront des pressions de plus en plus considérables; La connaissance des institutions d du rôle de l'État - Une certaine perte de crédibilité des institutions publiques doit être contrée. Par ailleurs, la diminution du rôle des bureaucraties ne doit pas être confondue avec la diminution du rôle de l'État; L'hahilitédans le décodage de la prospective - L'administration publique exige de ses décideurs qu'ils regardent haut et loin mêrne si le quotidien les sollicite de façon très pressante. Les décisions autonomes deviennent de plus en plus rares et les liens entre les idées et les actions exigent plus que jarnais une ouverture sur le monde. Abstract: More than ever, public decision-makers must feed the policy-making process. To do that, they must continually upgrade their knowledge. However, the conventional fields of knowledge are no longer sufficient. The author hence proposes four areas of training for the decision-makers of the twenty-first century: - the mastery of informution, involving news reports on social and political events, and management information that must be at the decision-makers' fingertips; - sensitivity to emerging values in the fields of labour, health and social affairs, politics and economics. The author believes that public decision-makers must switch from an organic, pragmatic management of services to a management mode that will be subjected to ever-growing pressure by new problems and new values; - knowledge of the institutions and of the role of the state. A certain loss of credibility of public institutions must be countered. However, reducing the various bureaucracies must not be confused with reducing the role of the state; - ability to interpret forecasts. Public administration requires decision-makers to look beyond the horizon in spite of the pressing daily tasks. Autonomous decisions are becoming increasingly rare, and the links between ideas and actions require, more than ever, an opening to the world.     

Vers un nouvel État–providence: I'expérience de la Commission de la santé et de la sécurité du travail du Québec

Sommaire: Depuis prés de vingt ans, il est question de la crise de I'état–providence. Mais à quoi ressemblera l'état–postprovidence? Parce que l'intervention de 1'état en matière de gestion des risques professionnels a souvent constitué l'acte de naissance de I état–providence au sein des pays de I'ocde, nous avons choisi d'observer les développements récents dans le domaine de la gestion des risques professionnels au Québec. Après avoir COMU une grave crise financière en 1991, la Commission de la santé et de la séurité du travail du Québec s'est livrée à une réingénierie des proces–sus de travail en matiére de réparation des lésions professionnelles. En extraolant a partir du « modèle csst», on constate que le mode d'intervention de 1'état se caractérise désormais par la recherche de 1'équité dans l'attribution des ressources, davantage que par la recherche de 1'égalité. Toutefois, on observe également que pour effectuer la gestion de I'équité, il faut favoriser la participation des « clients»à Yadministration de la fonction publique. Abstract: For almost twenty years now, the welfare state has been said to be in crisis. But what will the post–welfare state look like? Because government intervention in the management of professional risk was often the trigger for the emergence of the welfare state within the oecd countries, we chose to analyse recent developments in the management of professional risk in Quebec. Following a severe financial crisis in 1991, the Quebec Health and Work Safety Board re–engineered the work processes concerning the repair of job injuries. Extrapolating from the “csst [Commission de la santé et de la séurité du travail] model,” it is clear that government intervention is now characterized by a search for equity in resource allocation rather than a search for equality. However, it is also noted that, in order to manage equity, “client” participation in the administration of the public service must also be promoted. À la fin du XIX^e siècle, l'état modeme, l'état de droit, se présente sous une nouvelle forme: l'état–providence. Au cours du siècle suivant, l'étatDésormais, c'est l'appartenance anonyme à cette com–munauté‘devenue société’ qui est garante de la sécurité de l'individu     

L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

La répartition du pouvoir de. décision dans ľadministration pubhque: ľapport de la théone de ľorganisation

Sommaire. Dans une première partie, cet article donne un compte rendu des différents concepts reliés au problème de la répartition du pouvoir de décision dans les organisations. ?auteur distingue trois niveaux: la répartition du pouvoir de décision dans les systèmes ?organisations; la répartition du pouvoir de décision au sein ?une organisation; et la participation des employés et des usagers à la prise de décision. La seconde partie discute du degré de centralisation du pouvoir de décision dans ?administration publique. On y traite du pouvoir des organismes gouvernementaux, de la délégation du pouvoir de décision dans les administrations publiques et de ?autonomie des employés. En conclusion, ?auteur discute de la nécessité de décentraliser la prise de décision dans ?administration publique et des conditions nécessaires au succès ?une telle expérience. Abstract. The first part of this paper reviews the many concepts related to the problem of the distribution of decision-making power in organizations. The author distinguishes three levels of analysis: the distribution of decision-making power in systems of organizations; the distribution of decision-making power within an organization; and the participation of employees and clients in the decision-making process. The second part addresses the question of the degree of centralization of decision-making power in the public sector. The author focuses on three aspects: the power of governmental organizations, the delegation of decisionmaking authority in public organizations, and the employees' autonomy. In conclusion, the author discusses the necessity to decentralize the decisionmaking process in the public sector and reviews the conditions under which such an experience could be successful.     

Le nouveau management public et la gestion territoriale dans les agglomérations urbaines du Québec

Sommaire: La réforme des institutions métropolitaines est à l'ordre du jour dans la plupart des pays industrialiésAs. Le Québec ne fait pas exception à la règle. Ce texte analyse les problèmes de gestion qui se posent dans les principales agglomérations urbaines du Québec à partir de trois importants rapports portant sur le sujet et publiés au milieu des années 1990. Ces rapports font notamrnent état des problèmes de gestion territoriale dans l'agglomération urbaine de Montréal et dans les cinq autres régions métropolitaines du Québec. Le contenu de ces rapports, et notamment leurs recommandations, sont analysés à la lumière des positions défendues par les principaux acteurs locaw concernés. L'analyse montre que le jeu des acteurs se structure autour de quatre enjew majeurs: les enjeux politico-institutionnels, sociodémographiques, économiques et fiscaux. Si un premier déblocage politique est survenu en juin 1997 dans le cas de l'agglomération montréalaise avec l'adoption de la hi sur la Commission de déeloppement de la métropole, l'intervention du gouvernement du Québec dans ce dossier demeure fort prudente, reflétant en cela la difficulté de concilier les nombrew intérêts en cause. Abstract: The reform of metropolitan institutions is on the agenda of most industrialized countries, and Quebec is no exception. On the basis of three major reports published on this subject in the mid-1!Nos, this publication analyses the management problems faced by major urban centres in Quebec. These reports deal, among other things, with the territorial management problems of the Montreal urban community and five other Quebec metropolitan areas. The content of these reports, and particularly their recommendations, is analysed based on the positions taken by the main local players involved. Analysis shows that there are four major stakes for these players, political-institutional, social-demographic, economic and fiscal. While a first step towards a political solution was taken in June 1997, as regards the Montreal urban community with the passage of the Metro Development Board Act, Quebec government intervention in this matter remains quite cautious, reflecting the difficult task of reconciling the numerous interests involved.     

Communication publique et processus démocratique

Sommaire: Aux différents paliers de gouvernement, les services de communication publique ont vu leur fonction et leur rôle se modifier pour prendre, dans certains cas, une place importante dans le processus décisionnel des administrations publiques. Cet article analyse les raisons d'une telle évolution en regard du processus de gestion des affaires publiques et s'interroge sur l'impact qu'elle peut avoir sur le processus démocratique dans son ensemble. Après avoir analysé d'une part les relations diverses qu'entretiennent les administrations privées et publiques avec leur environnement, et d'autre part la transposition du modèle de marketing aux activités gouvernementales, on tente de situer les fonctions de communication des administrations publiques au sein d'un système d'interactions incluant l'exécutif gouvernemental, l'environnement public et les médias. Selon le sens de circulation et les flux d'informations, les services de communication exercent plus ou moins une fonction traditionnelle de diffusion vers l'environnement ou une fonction conseil auprès des décideurs. L'importance croissante de cette dernière fonction, s'appuyant sur l'analyse des attentes des administrés, minimise la légitimité des choix politiques des élus et mène à une nouvelle forme de démocratie. Ces considérations s'appuient principalement sur les énoncés de politiques de communication exprimés par les divers paliers de gouvernements, et sur les entretiens non-directifs menés par les auteurs auprès de dix responsables des communications des gouvernements fédéral, provincial, municipaux et scolaires.     

Les gestionnaires de l'ombre: les directeurs1 de cabinets ministériels québécois

Sommaire: La proximité du ministre pour les directeurs de cabinet ministériel, leur accès à des informations stratégiques et sensibles et leur possibilité d'influencer le ministre ainsi que les hauts fonctionnaires sur des décisions de nature politique ou administrative, sont parmi les facteurs qui expliquent l'importance des rôles qu'ils peuvent jouer dans la gestion des ministères et organismes gouvernementaux. Pourtant, on trouve relativement peu d'écrits sur le sujet et les études sur le personnel politique datent de plusieurs années. À partir d'une enquête et d'entrevues réalisées avec des directeurs de cabinet du gouvernement du Québec ainsi qu'avec des sousministres, cette étude trace un portrait des principales caractéristiques des directeurs de cabinet ministériel. Elle examine la façon dont ils assument leurs fonctions et la nature des relations qu'ils entretiennent avec le ministre, le personnel du cabinet qu'ils dirigent et l'administration. Abstract: Proximity to the minister, access to strategic and sensitive information, and the ability to influence the minister and senior public servants in decision‐making are among the factors that explain the importance of the role of chief of staff to the minister in the management of ministries and government organizations. The literature on the subject, however, is relatively limited, and available studies on political staff are several years old. Based on a survey and interviews with chiefs of staff and deputy ministers in the Quebec government, this study describes the main characteristics of chiefs of staff. It examines the way they carry out their functions and the nature of the relationships they have with the minister and the staff that they manage.     

L'intérQt pour le pouvoir et les styles de gestion: élaboration d'une typologie et application aux cadres de la fonction publique du Québec

Sommaire: Les typologies des styles de gestion, dont la conception repose sur les deux composantes traditionnelles (I'intérêt pour la réalisation du travail et celui envers le bien-être du personnel), présentent une définition incomplète des comportements adoptés par les cadres dans leurs relations avec le personnel. Ces typologies, qui renseignent davantage sur les fonctions économique et sociale des styles que sur leur fonction politi-que, réussissent mal à rendre compte du processus d'influence qui régit les rapports entre les supérieurs et leurs employés. Elles négligent les comportements des cadres qui reflètent leur conception du rapport de pouvoir avec leur personnel. Elles donnent ainsi une image imprécise des différentes sources de pouvoir utilisées par les cadres pour influencer les attitudes et les comportements de leurs subordonnés. Elles tracent aussi un portrait partiel de la tolérance et de la réceptivité des cadres envers les tentatives d'influence de leurs employés. Pour décrire de façon adéquate les différents styles de gestion, il semble préférable d'utiliser un modèle qui intègre ces trois fonctions et définit une gamme de neuf styles. En appliquant cette nouvelle typologie aux cadres supérieurs de la fonction publique du Québec, tout en se basant sur les perceptions de leurs employés professionnels et non sur les leurs, on remarque, malgré cette restriction, que I'intérêt pour le pouvoir est un facteur de différenciation plus important que l'un des deux paramètres utilisés habituellement pour définir les styles de gestion: la recherche du pouvoir caractérise mieux les styles des cadres que le souci de la réalisation du travail, bien que leurs styles se définissent surtout par la force de I'orientation vers le bien-être de leur personnel. Abstract: The typologies of management styles with their concept based on the two traditional components (concern for the accomplishment of the work and concern for employee well-being) provide an incomplete definition of the behaviours adopted by management in its staff relations. These typologies, which tell us more about the economic and the social function of the styles of management than about their political function, fall short when taking account of the process of influence which governs the relations between superiors and their employees. They neglect those management behaviours which reflect the concept of employee relations based on power, and in this way, they paint an inaccurate picture of the different sources of power used by management to influence the attitudes and behaviours of their subordinates. They also paint a partial picture of management's tolerancr for, and receptiveness to, employees' attempts at gaining influence. In order to atlequately describe the different management styles, it seems preferable to use a model which integrates these three functions and defines a range of nine styles.     

Fonctions et roles des directeurs généraux des municipalités du Québec1

Sommaire: Premier fonctionnaire de la municipalité, le directeur général effectue le lien entre le conseil municipal constitué d'élus et le personnel administratif. Il veille à l'exécution des décisions du conseil et supervise l'ensemble des activités administratives. La Loi sur les cités et villes nous renseigne sur les fonctions et rôles principaux que doit exercer le directeur général de la municipalité. Mais il s'agit là de balises qui ne sauraient couvrir entièrement toutes les dimensions des activités et des comportements administratifs liés à l'occupation de ce poste. L'examen des fonctions et des rôles du directeur général se veut une réflexion sur les moyens et conditions d'accroissement de la connaissance du travail de ces administrateurs, le tout dans la perspective d'une gestion améliorée de l'organisation municipale. Pour ces raisons, la recherche a pour objectifs de présenter les résultats d'une enquête faite auprès des directeurs généraux des municipalités du Quebec et portant sur l'analyse de leurs rôles et fonctions. Le texte décrit d'abord les origines de la fonction, discute de l'encadrement législatif et trace le profil socio-professionnel des directeurs généraux, identifie les fonctions dans lesquelles les directeurs généraux interviennent, et termine en cernant les rôles exercés par les directeurs généraux. Abstract: A municipality's top civil servant, the executive director, is the link between the municipal council consisting of elected members, and the administrative staff. He or she ensures that council decisions are implemented and supervises all administrative activities. The main tasks and roles of the executive director of a municipality are specified in the Cities and Towns Act. However, these are only benchmarks that cannot cover every facet of the activities and administrative actions connected with that position. This analysis of the functions and roles of the executive director is an examination of the ways and means to increase the working knowledge of these administrators, for improved municipal management. The purpose of the study is thus to present the results of a survey of executive directors of Quebec municipalities, involving an analysis of their roles and functions. The origins of the position are discussed first, then the legislative framework; the socio-professional profile of executive directors is outlined, the areas in which executive directors act are identified, and, in conclusion, the roles of executive directors are defined.     

Le cadre général des institutions administratives et la déconcentration territoriale

Sommaire. Cet article reprend en substance l'allocution présentée au Congrès annuel de l'Institut à Edmonton en septembre 1974. Le conférencier avait été invitéàétablir un schème de référence théorique à la déconcentration territoriale afin, si possible, de faciliter la démarche plus pratique suivie par les autres membres du panel. Il a choisi, pour ce faire, de donner d'abord une image d'ensemble des institutions administratives à l'intérieur d'un palier de gouvernement et de définir les concepts clefs de décentralisation et de déconcentration. Il a ensuite tiré quelques observations générales sur ces phénomènes pour passer à l'examen spécifique du processus de la déconcentration territoriale et des obstacles à ce processus. Son diagnostic délibérément pessimiste devait inciter les autres membres du panel à formuler des commentaires plus positifs. Abstract. This article is, in substance, the same paper delivered at the last annual conference of the Institute at Edmonton in September 1974. The author had been invited to prepare theoretical background statement on ‘territorial deconcentration’ in order to facilitate the more pragmatic approach followed by the other members of the panel. To this end, he has chosen to give, first, a general picture of administrative institutions within a particular level of government and to define the key concepts of ‘deconcentration’ and ‘decentralization.’ He then made general observations on these two phenomena and proceeded to examine the specific process of deconcentration and the various obstacles to it. His diagnosis was deliberately pessimistic in order to stimulate more positive comments from the other members of the panel.