αLe phénomèna bureaucratique et le Canada français: une réponse au professeur Bakvis

Abstract. In the spring of 1978 Canadian Public Administration published an article entitled “French Canada and the ‘bureaucratic phenomenon’”. The author, Herman Bakvis, suggested that Michel Crozier's model of bureaucratic behaviour be used to study the bureaucratic behaviour of French Canadians, since the French and French Canadians appear to share important cultural traits. In his analysis of the federal public service, Bakvis overestimates the influence Prime Minister Trudeau had on the operations of the federal bureaucracy. “French Canada and the ‘Bureaucratic Phenomenon’” is historically wrong when it suggests that a link exists between France, French Canada, feudalism and the bureaucratic behaviour described by Crozier. The reverse is true: observations by de Tocqueville indicate that French centralization and feudalism are historically opposing forces.     

L'imaginaire éthique des répondants du réseau gouvernemental québécois en matière d‘éthique

Sommaire: Existe‐t‐il des dispositifs en éthique gouvernementale qui ne relèvent pas de la logique propre à la déontologie, comme c'est la tendance chez les pays membres de I'ocde? Dans le cadre d'une recherche financée par le secrétariat du Conseil du Trésor du gouvernement du Québec, il nous a été possible d'explorer un dispositif appelé« Réseau des répondants en éthique ». À I'analyse des réponses obtenues lors d'une enquête de type terrain, nous avons constaté qu'il y avait concordance entre la définition que les répondants donnaient de l'éthique (conception très majoritairement auto‐régulationniste) et la perception qu'ils avaient du rôle qu'ils devaient jouer. Nous avons aussi fait la démonstration qu'il y a une rupture dans l'imaginaire éthique des répondants par rapport à la tendance hétéro‐régulationniste. Une des causes de ce changement de mentalité proviendrait du fait que les consultants en éthique du Québec ont adopté un modèle de réflexion éthique faisant bien la distinction entre l'éthique et la déontologie. Abstract: Countries of the oecd have established “codes of conduct” for public servants. Do these codes have a determining effect on how ethics are applied? Our research project, funded by the Secretariat du Conseil du Tresor of the Government of Quebec, allowed us to explore what is called the Réseau des répondants en éthique, a network of ethics consultants. When we analysed field survey responses, we found a parallel between the ways the network respondents defined ethics (a primarily self‐regulated conception) and how they perceived the roles they were expected to play. We also found that there is a disjunction between the respondents' perception of ethics and the trend of regulation‐by‐others. One of the causes of this change in mentality would appear to be that Quebec's ethics consultants have adopted an ethical reflection model that distinguishes between ethics and codes of conduct.     

Les enjeux de l'évaluation de la performance : Dépasser les mythes

Since the 1990s, most Western countries have equipped themselves with frameworks and tools to measure health organizations and systems' performance. Paradoxically, several theoretical, methodological and usage issues remain unresolved. Conceptually, the notion of performance is vague and not well rooted in theory. From a methodological perspective, we are faced with numerous measures that don't always meet reliability, validity and usefulness criteria and don't help to grasp the complexity of the concept. Finally, the assessment results are not fully used to continuously improve performance. This article focuses on analyzing these issues by deconstructing the myths that slow down the development of better‐suited frameworks to meet decision‐makers' needs. It also proposes innovations based on the global and integrated assessment model of health systems.     

Radio-Québec: Une institution publique à la recherche d'une mission

Abstract. Radio-Québec is the Quebec educational television service, the Quebec equivalent of the Ontario Educational Communications Authority or of the Public Broadcasting System in the United States. However, Radio-Québec has also had to carry the burden of a ‘second mandate’: a symbolic one. Its foundation was part of Daniel Johnson's strategy to recapture jurisdiction over broadcasting from the federal government. Eventually-so many people thought-Radio-Québec would replace Radio-Canada within the frontiers of Quebec. However, the course of its development led it into a number of severe administrative problems. There was an institutional conflict with the Ministry of Education. There was public criticism of the quality of its productions, to the effect that it resembled a sort of ‘televised radio’ Finally, there was an increasing gap between its costs and its revenues, which led the organization to seek increased funds, ‘to improve the quality of its programming’ It is argued that many of these problems have arisen because of an initial emphasis on local production at the expense of broadcasting as such. Because of Radio-Québec's ‘patriotic’ mandate perhaps, the setting up of production facilities enjoyed the highest priority. Only in this way could ‘made-in-Quebec’ programs be produced. Broadcasting, on the other hand, did not begin until four years after the organization's foundation. Sommaire. Radio-Québec est un réseau d'Etat de télévision éducative, l'équiva-lent québécois de l'Office de la télécommunication éducative de l'Ontario, (Ontario Educational Communications Authority) ou de la Public Broadcasting System aux Etats-Unis. Mais Radio-Québec se voit aussi attribuer un deuxième mandat: de type « symbolique ». En effet, sa fondation faisait partie de la stratégic générale de Daniel Johnson, qui réclamait la juridiction entière du Québec dans le domaine des communications. A long terme-dans l'esprit de nombreuses personnes-Radio-Québec remplacerait Radio-Canada à l'intérieur des fron-tières québécoises. Mais, au cours de son évolution, Radio-Québec fit face à une série de défis assez graves. Il y eut un conflit institutionnel avec le ministère de l'Education, son client principal. Il y eut des critiques faites à l'égard de sa pragrammation, selon laquelle on faisait « de la radio télévisée ». Enfin, il y eut un problème financier; l'écart croissant entre ses coûts et ses revenus, qui l'amena à réclamer un surcroît d'argent « pour améliorer la qualité de la programmation ». L'hypothèse de ce travail est que bon nombre de ces problèmes résultaient d'une décision de développer d'abord le secteur de la production aux dépens du secteur diffusion. Peut-être à cause de son mandat « patriotique », la production eut la premiere priorité. C'était là le seul moyen de réaliser des documents « faits au Québec ». La diffusion, par contre, ne commença que quatre ans après sa fondation.     

Les échevins et la formulation des politiques: Note méthodologique

Sommaire. Cet article examine la question du rǒle des échevins dans la formulation des politiques municipales, tout particulièrement les aspects méthodolo-giques de la question. Dans une première section, nous démontrons que la plupart des études qui ont analysé le rǒle des échevins n'ont pas réussi à ex-pliquer l'output municipal. L'échec s'explique par le fait que ces études privi-légient à peu près exclusivement les attitudes des échevins et n'accordent que peu de place aux comportements et au contexte objectif et concret dans lequel les échevins travaillent. Dans une deuxième section nous démontrons, à partir du cas de Hull, comment une étude des conditions concrètes de travail des échevins peut nous éclairer sur la formation des politiques municipales. Cette etude des ‘ faits matériels » du monde des échevins souligne l'importance des administrateurs municipaux. Les décisions du Conseil municipal ne relevent que très peu de considérations abstraites et ces décisions sont prises dans un cadre donné, un cadre en bonne partie façonné par les administrateurs municipaux. En somme, la principale conclusion qui nous semble émerger de l'étude, c'est l'importance, pour bien saisir le rǒle de l'échevin dans la formulation des politiques, de situer ce rǒle dans sa pratique quotidienne. Abstract. This article examines the question of the role of municipal councillors in the formulation of public policy, with particular emphasis on the methodological dimension of this question. In a first section the authors show that most of the studies that have examined the role of municipal councillors have not succeeded in explaining the municipality's policy output. This failure can be explained by the fact that these studies look principally at the attitudes of the councillors and give very little attention to behaviour or to the real environment in which the councillors work. In a second section we attempt to show, based on the example of Hull, how a study of the concrete working conditions of municipal councillors can illuminate the process of policy formulation. This study of the councillors' ‘real world’ illustrates the importance of the municipal administrators. Council decisions are not taken in the abstract, they emerge from a specific context or framework and this framework is largely structured by the municipal administrators. The major conclusion that emerges from the study is the importance, in order to understand the role of municipal councillors in policy-making, of situating this role in the context of the day-to-day work of the councillors.     

Le cadre général des institutions administratives et la déconcentration territoriale

Sommaire. Cet article reprend en substance l'allocution présentée au Congrès annuel de l'Institut à Edmonton en septembre 1974. Le conférencier avait été invitéàétablir un schème de référence théorique à la déconcentration territoriale afin, si possible, de faciliter la démarche plus pratique suivie par les autres membres du panel. Il a choisi, pour ce faire, de donner d'abord une image d'ensemble des institutions administratives à l'intérieur d'un palier de gouvernement et de définir les concepts clefs de décentralisation et de déconcentration. Il a ensuite tiré quelques observations générales sur ces phénomènes pour passer à l'examen spécifique du processus de la déconcentration territoriale et des obstacles à ce processus. Son diagnostic délibérément pessimiste devait inciter les autres membres du panel à formuler des commentaires plus positifs. Abstract. This article is, in substance, the same paper delivered at the last annual conference of the Institute at Edmonton in September 1974. The author had been invited to prepare theoretical background statement on ‘territorial deconcentration’ in order to facilitate the more pragmatic approach followed by the other members of the panel. To this end, he has chosen to give, first, a general picture of administrative institutions within a particular level of government and to define the key concepts of ‘deconcentration’ and ‘decentralization.’ He then made general observations on these two phenomena and proceeded to examine the specific process of deconcentration and the various obstacles to it. His diagnosis was deliberately pessimistic in order to stimulate more positive comments from the other members of the panel.     

La réforme administrative au gouvernement du Québec: étude du processus de changement sur la culture organisationneIIe

Sommaire: Plusieurs gouvernements ont mis en place des processus de réformes qui se traduisent par un processus de changement visant la modernisation de l'État. Ces processus cornportent une dimension axiologique influencée par la Nouvelle gestion publique. Considérant la réforme comme un phénomène psychosocial et culturel, cet article expose la perception d'acteurs clés vis‐à‐vis des processus de changement qu'implique la modernisation de la fonction publique quebecoise (Loi sur l'administration publique). Cette recherche, basée sur vingt entrevues réalisées auprès de direc‐teurs des ressources humaines de ministères et organismes, démontre que les perceptions de la réforme sont diverses et que l'influence de la politique dans les réformes se situe davantage dans les objectifs que dans le design. En plus de faire ressortir les principales initiatives et quelques obstacles au changement, la recherche illustre que la perception qu'ont les drh sur la nature réelle des changements est variable, et permet de les regrouper sous trois catégories. Enfin, cette recherche présente différents types de cultures témoignant de l'importance d'ajuster les modes d'implémentation pour le succès des réformes. Elle illustre l'importance de soigner la mise en cruvre des réformes plutôt que d'essayer de définir un modèle idéal. Un regard sur l'avenir vient enfin compléter cette étude. Abstract: Many governments have implemented reform processes that lead to modernizing the state. These experiences involve a value dimension influenced by new public management. Stating administrative reform as a cultural and psychosocial phenomenon, this article exposes the perception that key actors have of the change processes entailed by the Quebec public administration's modernization (Loi sur l'administration publique). This research, based on twenty interviews of human resources directors from ministries and public organizations, shows that the perceptions of the reform are diverse and that the political influence of the reforms appears more in the objectives than in the design. In addition to showing the principal facilitating initiatives and a few obstacles to change, the research illustrates that the human resources directors' perception of the changes' actual nature is variable and permits grouping them into three categories. Finally, this research presents different types of cultures, showing the importance of adjusting implementation modes for the reforms' success. It illustrates the importance of taking care of the implementation rather than trying to define an ideal model. A look at the future completes the study.     

Vers un nouvel État–providence: I'expérience de la Commission de la santé et de la sécurité du travail du Québec

Sommaire: Depuis prés de vingt ans, il est question de la crise de I'état–providence. Mais à quoi ressemblera l'état–postprovidence? Parce que l'intervention de 1'état en matière de gestion des risques professionnels a souvent constitué l'acte de naissance de I état–providence au sein des pays de I'ocde, nous avons choisi d'observer les développements récents dans le domaine de la gestion des risques professionnels au Québec. Après avoir COMU une grave crise financière en 1991, la Commission de la santé et de la séurité du travail du Québec s'est livrée à une réingénierie des proces–sus de travail en matiére de réparation des lésions professionnelles. En extraolant a partir du « modèle csst», on constate que le mode d'intervention de 1'état se caractérise désormais par la recherche de 1'équité dans l'attribution des ressources, davantage que par la recherche de 1'égalité. Toutefois, on observe également que pour effectuer la gestion de I'équité, il faut favoriser la participation des « clients»à Yadministration de la fonction publique. Abstract: For almost twenty years now, the welfare state has been said to be in crisis. But what will the post–welfare state look like? Because government intervention in the management of professional risk was often the trigger for the emergence of the welfare state within the oecd countries, we chose to analyse recent developments in the management of professional risk in Quebec. Following a severe financial crisis in 1991, the Quebec Health and Work Safety Board re–engineered the work processes concerning the repair of job injuries. Extrapolating from the “csst [Commission de la santé et de la séurité du travail] model,” it is clear that government intervention is now characterized by a search for equity in resource allocation rather than a search for equality. However, it is also noted that, in order to manage equity, “client” participation in the administration of the public service must also be promoted. À la fin du XIX^e siècle, l'état modeme, l'état de droit, se présente sous une nouvelle forme: l'état–providence. Au cours du siècle suivant, l'étatDésormais, c'est l'appartenance anonyme à cette com–munauté‘devenue société’ qui est garante de la sécurité de l'individu     

Le modéle-idéal de gestion des professionnels: le point de vue des gestionnaires

Sommaire: Le nombre de professionnels salariés croict de façon réguliere sur le marche du travail. Pourtant, selon certains auteurs, les grandes organisations bureaucratiques n'auraient pas suffisamment pris en compte les aspirations et valeurs des travailleurs intellectuels. II existerait, dans le secteur public, un malaise generalise et constaté, y compris le sentiment de nombreux professionnels que leur organisation ne les valorise pas vraiment. Pour satisfaire leurs aspirations, il s'agirait de mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines innovatrices favorisant une meilleure atmosphère de travail, une nouvelle forme de pensée oú l'integrite professionnelle et les finalites organisationnelles seraient maintenues et valorisées. Le but de l'article est de cerner le point de vue des gestionnaires sur la façon de gerer la main-d'oeuvre professionnelle dans leurs organisations. Cette analyse sera effectuee a partir du modele-idéal de gestion des professionnels. Notre etude démontre qu'il serait possible de satisfaire davantage les aspirations professionnelles en matière d'intégration des nouveaux employés, d'appreciation du travail par le superieur, d'amenagement du temps de travail, de signature du travail et d'autonomie. Cependant, les besoins de participation, de communication, de developpe-ment de la carriere et de responsabilisation des professionnels seraient plus difficiles a combler dans des milieux de travail ou il y a centralisation de la prise de decision. Enfin, en matière de mobilite, les aspirations professionnelles seraient limitees par diverses clauses de conventions collectives, de meme que par le type de culture qui existe actuellement dans les organisations du secteur public. Abstract: The number of salaried professionals in the labour market is growing steadily. According to some writers, however, large bureaucratic organizations have not taken sufficient account of the values and expectations of non-manual workers. These writers contend that within the public sector a generalized malaise is expressed in several ways, including the feeling among many professionals that they are not truly appreciated by their organization. To deal with these expectations, innovative human resources management practices should be adopted to promote a better work atmosphere and new thinking through which professional integrity and organizational purposes could be maintained and enhanced. This article seeks to define the perspective of managers on the management of professional employees within their organizations. The analysis begins with the presentation of an ideal model of professional management and shows that it is possible to meet more effectively professional expectations in the field of new-employee integration, work appréciation by superiors, timetable adjustments, work recognition and responsibility. Satisfying professional needs for participation, communication, career development arid empowerment would be more difficult in organizations where decision-making is centralized. Finally, regarding mobility, professional expectations would be limited by several collective-agreement clauses, as well as by the type of corporate culture that presently prevails in public-sector organizations.     

Management education for tomorrow's society†

Abstract. This paper attempts to anticipate the evolution of several key aspects of the modern life as these will shape the environment in which tomorrow's managers will have to manage. Some attributes of this milieu, in particular, would affect the talent and skill profile of tomorrow's manager, and these are: (i) society and the environment, (ii) information systems, (iii) man, (iv) organizations. A threefold methodology will be used in this ‘futures’ exercise, consisting of (a) extrapolation - mostly implicit, coupled with (b) limit information, and (c) analogy with other evolutionary phenomena. These three techniques will be described within the context of their application. The managerial attributes considered desirable and perhaps essential in the future will be discussed when dealing with the evolution of society, information systems, man and organizations. Conversely, those special attributes, considered important in bygone days or even today but which are expected to be non-essential in the future, will be touched upon briefly. Sommaire. Cette communication essaie d'anticiper l'évolution de différents aspects de la vie moderne dans la mesure où ils façonnent le milieu que les cadres de l'avenir devront gérer. Certains éléments de ce milieu détermineront les talents et la compétence des cadres de l'avenir, et ce sont (i) la société et le milieu, (ii) les systèmes d'information, (iii) l'homme, (iv) les organisations. Nous utiliserons une médiodologie tripartite pour les exercices de projection qui consistera (a) en une interpolation - surtout implicite - combinée avec une information limite et (c) l'analogie avec d'autres phénomènes d'évolution. Nous décrirons ces trois techniques dans le contexte de leur application. Nous parlerons des qualités considérées comme désirables et peut-être essentielles chez les cadres de l'avenir lorsque nou traiterons de l'évolution de la société, des systèmes d'information, de l'homme et des organisations. Par contre, nous ne mentionnerons que brievement les qualités particulières qui étaient considérées comme importantes autrefois ou même aujourd'hui mais qui ne semblent pas essentielles pour l'avenir.     

La grevè de 1976 à I'Office des Nations Unies à Genève et ses conséquences

Abstract. The strike by the United Nations personnel in Geneva in February-March 1976 confirmed the tendency of international civil servants to unionize themselves and to apply collective pressure within a framework which, traditionally, did not lend itself to this type of action. Even though the strikers obtained salary increases for themselves and for their colleagues in other United Nations agencies situated in Geneva (essentially the World Health Organization (who ) and the International Labour Office (ilo )), the strike had unfavourable consequences with regard to the international secretariats. Thus the local and international press accused the un ‘bureaucrats’ of being too numerous, over-paid and too political. Some civil servants protested against the over-militant attitude of their own associations or unions and dissension arose within the Federation of these associations. The salary increases entailed an additional expenditure of 25.3 million for all the organizations involved. This made the who and ilo reduce their staff and drew criticism over staff management at the un from the Joint Inspection Unit (jiu ) and several governmental delegations. The negative reaction of who member states to the demands for additional funds, together with an initiative of the ‘77’ group aimed at reducing administrative expenses in order to redirect the organization's resources towards technical cooperation, led to a staff reduction at the who headquarters of some 20 per cent in four years; at the ilo , the staff was reduced by 7.3 per cent in two years. Following the serious criticism by the Joint Inspection Unit concerning the lack of coherence and strictness on the part of the administrations, the General Assembly of the United Nations decided to transfer the responsibility for setting up new salary scales in Geneva from the heads of the Secretariats to the Commission of International Public Service; it also called upon the un Secretary General to speed up the reforms in staff policy and administration. Through its repercussions the 1976 strike brought to light the fragility of international institutions, whose existence is entirely dependent upon the goodwill of member states, as well as the limits of union activities by associations of international civil servants.     

ACCès à information et reassignments personnel's: le précédent qéuébcois

Sommaire: En 1982, l'Assembly e nationals du Québec a jumele, sous me seule loi, l'acces a I information et la protection des reassignments personnel. Elle a mandate un organism nouveau, la Commission d'acces a I information (cai), pour assurer la surveillance de ce regime. Vingt ans plus tard, un premier bilan permit de saisir la faqon dont ce mandat a &b mis en muvre, tout en degageant les raisons et les circumstances de I'Clargissement des tlches assumées par la cai. Comme la plupart des assembltks legislatives du Canada ont imité le «modele» qubbkois dans ce domaine en crbant le poste de Information and Privacy Commissioners, les questions qui dkoulent de cet examen revCtent une portbe plus large. Ces questions portent notamment sur la co‐existence de plusieurs mandats et sur la responsibilities de cet organism a l'egard du sedeur privb en matiere de reassignments personnel. Elles visent aussi le sens du reattachment de cette Commission a l'Assemblee nation ale en tant que « chien de garde » de l'administration publique. Abstract: In 1982, the Quebec national assembly brought access to information and the protection of personal information together under one piece of legislation. It created then a new independent body, the “Commission d'acces a l'information (cai)” (information and privacy commission), to ensure the monitoring of this legislation. Twenty years later, a first assessment of the path taken by Quebec reveals how the cai has been fulfilling its mandate and identifies the reasons and circumstances for extending the scope of the cai's responsibilities. As most of the legislative assemblies in the rest of Canada have imitated the Quebec “model” by creating the position of information and privacy commissioner, the questions that arise from this examination have a broader scope. These questions bear mainly on the co‐existence of several mandates and on the commission's accountability to the private sector with regard to personal information. Moreover, they focus on the meaning of the relationship of this commission to the national assembly as the watchdog of the public administration.     

Public input into policy-making and administration: the present situation and some requirements for the future

Abstract Modern society is inescapably bureaucratic, and the central problem in policy-making and administration is to harmonize bureaucracy with democracy through enhanced public input. Two models for such input are distinguished, designated as the representation and direct participation models. Progress has been made in the last number of years in enhancing the role of Parliament, democratizing political parties, expanding pressure politics, multiplying access points, and making bureaucracy ‘representative.’ This has resulted in improvement of the representation model, but ironically it has also had the effect of increasing the opportunities of those who already have disproportionate influence in the policy process. The problem is that the representation model involves only ‘instrumental’ participation, i.e., participation designed to advance self-interest. Fully effective public input requires ‘consummative’ participation which fosters the individual's personal development through involvement in building the community. This is the essence of the direct participation model of public input. The two models are not mutually exclusive, however. Rather, the representation model provides a base from which the direct participation model can be developed. Improvements in the former are desirable in themselves but their full potential will be realized only within the framework of the latter. Strategies for developing the direct participation model include the establishment of an ‘information network,’ devolution of authority in large organizations, direct participation in decision-making in the neighbourhood and especially in the workplace and, what is fundamental to everything else, progress toward a more equal society. Sommaire. Qu'on le veuille ou non, la société moderne est une société bureaucratique et le problème majeur qui se pose en matière d'élaboration de politiques et d'administration consiste à asurer le contrôle démocratique de la bureaucratie en développant le rôle du public. Ce dernier peut exercer son influence selon deux modèles, à savoir la représentation et la participation directe. Au cours des dernières années, des efforts ont été déployés dans le but d'accroître le rôle du Parlement, de démocratiser les partis politiques, d'accroître le rôle des groupes de pression, de multiplier les points d'accès et de rendre la bureaucratie représentative. Tous ces efforts ont abouti à une meilleure représentation mais, ce qui est ironique, c'est que ceux qui exercent déjà une influence disproportionnée sur le processus politique ont vu leurs chances s'élargir encore. Le problème provient du fait que la représentation implique seulement une participation contributive, c'est-à-dire une participation conçue dans le but de promouvoir l'intérêt personnel. Or, pour que le public joue un rôle absolument décisif, sa participation doit être entière, c'est-à-dire qu'elle doit favoriser le développement personnel de l'individu en le faisant prendre part à la construction de la communauté. C'est ce en quoi consiste précisément le modèle de la participation directe. Les deux modèles de participation ne s'excluent cependant pas mutuellement. Au contraire, la représentation peut servir de base au développement de la participation directe. Bien qu'il soit désirable en soi d'améliorer le premier modèle, celui-ci n'atteindra son plein potentiel que dans le cadre du second modèle de participation. Les stratégies mises au point pour accroître la participation directe comprennent la mise en place d'un réseau d'informations, la délégation de l'autorité dans les grands organismes, la participation directe à la prise de décision dans les quartiers et au travail, et avant toute chose, l'orientation vers une société plus égalitaire.     

Bureaucracy and state intervention: Parkinson's Law?

Abstract. Parkinson's Law is the popular idea that bureaucrats or administrators are bound to multiply. The basis for the Law was Parkinson's observation that, in some organizations, the number of administrators continued to increase even when the organization, as measured either by its output or the size of its direct labour force, was declining. This paper first considers two popular explanations of this phenomenon: the political monopoly model and the model of bureaucrats as budget maximizers. The authors show that neither of these theories is capable of providing a satisfactory explanation of Parkinson's observations. They then outline a new and more general theory of bureaucracy, in which bureaucrats maximize power, not by maximizing budgets, but by accumulating the loyalty of their subordinates and that of interest groups and the media. The paper then shows that this model does provide a consistent and indeed commonsense explanation of Parkinson's observations. All declining organizations might be expected to become top-heavy with administrators, as Parkinson predicted, but the process need have nothing to do with bureaucratic expansionism. The paper concludes by stressing the important policy implications of Parkinson's Law for the rational administration of government in an era of declining budgets. Sommaire. Selon une conception populaire, les bureaucrates ou les administrateurs sont régis par la loi de Parkinson: ils tendent à se multiplier. Cette loi découle de l'observation de Parkinson suivant laquelle, dans certaines organisations, le nombre des administrateurs continue à augmenter même lorsque la taille de l'organisation, mesurée par sa production ou par l'importance de sa main-d'oeuvre directe, diminue. Nous considérons deux explications populaires de ce phénomène: le modèle du monopole politique et celui des bureaucrates maximiscurs de budgets. Nous montrons que ni l'une ni l'autre de ces théories est capable d'expliquer de façon satisfaisante les observations de Parkinson. Nous offrons done une nouvelle théorie, plus générale, de la bureaucratic, d'après laquelle les bureaucrates maximisent le pouvoir et non les budgets, en accumulant la loyauté de leurs subordonnés, celle des groupes impliqués et celle des media. Nous démontrons ensuite que ce modèle fournit une explication cohérente et en fait logique, des observations de Parkinson. Nous nous attendons à ce que toutes les organisations en perte de vitesse aient une quantité disproportionnée d'administrateurs, comme l'a prédit Parkinson, mais ce processus n'a rien à voir avec l'expansionnisme bureaucratique. Nous concluons cet article en insistant sur les conséquences importantes de la loi de Parkinson pour l'administration rationnelle du gouvernement en période de restrictions budgétaires. ‘Work expands to fill the time available for its completion.’-C. N. Parkinson.     

Les nouveaux développements dans I'administration publique: La planification des effectifs dans la Fonction publique québécoise

Sommaire. Le 28 novembre 1969, le Gouvernement du Québec à voté une loie créant le ministère de la Fonction publique en lui codant, entre autres rôles, celui d'élaborer et de proposer au gouvernement des mesures visant à accroître l'efficacité du personnel de la fonction publique, de surveiller l'application de celles-ci et d'en coordonner l'exécution. Afin d'apporter une première réponse à ce mandat, le ministère de la Fonction publique a conp une méthodologie de planification des effectifs, laquelle a été traduite en un programme identifié sous le titre: « Préparation du plan d'effectifs ». Ce programme, amorcé en septembre 1970, visait à prévoir les besoins en ressources humaines qui seront requises au moment approprié pour assurer l'exécution des programmes gouvernementaux. Un plan d'effectifs est ainsi défini comme une représentation dans le temps, de la sorte (qualité) et du nombre (quantité) d'employés nécessaires à une administration pour l'exécution des programmes sous sa responsabilité. Pour mettre au point un tel plan, cela suppose (1) que l'on connaît les postes actuels de travail, (2) que l'on détermine si des postes nouveaux sont nécessaires à la réalisation des programmes et si des postes sont à supprimer parce que n'étant plus requis au sein d'une unité administrative. La première étape consiste en un simple inventaire des postes actuels en distinguant ceux qui sont occupés de ceux qui sont vacants. A la deuxième étape, par ailleurs, il faut faire appel à me mèthode d'analyse du travail dont les modalités d'ap plication varient selon le genre de personnel et la nature du travail étudiés. Cette méthode, basée sur les estimations analytiques, prévoit trois étapes majeures de réalisation: (1) l'identification des postes actuels de travail, (2) l'identification du genre de personnel selon que celui-ci est liéà la structure (matérielle ou humaine) ou au volume de travail (exécution ou étude et recherche), (3) l'analyse du travail et la détermination du nombre total d'effectifs requis. L'analyse du travail proprement dite a été réalisée à l'aide de la technique des critères. Celle-ci a pennis d'identifier des critères d'activité significatifs et par la suite de dégager des normes et des charges de travail. L'ensemble de ces données d'analyse a permis au ministère de la Fonction publique de jouer un rôle de conseiller du gouvernement en matière d'effectifs depuis avril 1971. Bien que ces travaux d'analyse sont exécutés en faisant l'hypothèse que les structures administratives et les procédés et méthodes de travail en place sont adéquats, ceux-ci ont permis au ministère de la Fonction publique de relever un certain nombre de dysfonctions et de formuler des propositions et recommandations portant sur la réorganisation, les procédés d'exécution et le taux d'utilisation du personnel. Abstract. On November 28, 1969, the Quebec Government passed a bill establishing the Civil Service Department and giving it, within its frame of reference, the mandate of developing and presenting to the government a series of measures for the purpose of increasing the efficiency of civil service personnel, supervising the application of these measures and coordinating their implementation. As a first step in the discharge of this mandate, the Civil Service Department established a methodology of manpower planning, which was translated into a program known as ‘La prkparation du plan d'effectifs“’ (development of a manpower program). The purpose of this program, on which work was started in September 1970, was to project the needs of human resources required at a given time, to insure the implementation of government programs. A manpower plan is defined as a projection in time of the kind (quality) and number (quantity) of employees required by an administrative department to implement progams under its respunsibility. In order to develop such a plan, it is necessary (1) to know the existing positions, (2) to determine if new positions are required for the implementation of the programs and if some existing positions should be eliminated as no longer required within the administrative unit. The first step consists in a simple inventory of present positions, distinguishing occupied positions from vacancies. For the second step however, a work analysis method should be used and its application techniques will vary according to the kind of personnel and the nature of the work under study. This method, based on analytic projections, includes three major steps: (1) identification of existing positions; (2) identification of the kind of personnel as regards the structure (material or human) or the workload (implementation or inquiry and research); (3) work analysis and determination of the total size of required manpower. The work analysis as such has been done with the criteria technique. It has made possible the identification first of significant criteria of activities and later on, of standards and workloads. All this analytic data will enable the Civil Service Department to play the role of adviser to the government in matters of manpower, starting April 1971. Although these analyses are made on the assumption that present administrative structures, processes and work methods are adequate, they have made it possible for the Civil Service Department to discover a certain number of dysfunctions and to formulate proposuls and recommendations on reorganization. implementation, and rate of personnel use.     

L'efficacité des programmes d'accés à l'égalité pour les femmes

Sommaire: Le gouvernement du Québec, à titre d'employeur, a élabore le Programme d'accés a l'égalité pour les femmes de lafonction publique afin d'accroCtre de façon significative le nombre de femmes dans les catégories d'emplois oú elles étaient sous-représentées, comme celle des cadres supérieurs ou leur proportion était de seulement 7,2% en 1987. L'évaluation des résultats obtenus montre que les objectifs quantitatifs visés par le programme n'ont pas été atteints. Une telle situation nous améne à nous demander si les programmes d'accés à l'égalité sont vraiment efficaces. Notre étude montre que, pour le personnel d'encadrement supérieur, les objectifs du programme d'accés a l'égalité auraient pu être atteints selon l'échéancier prévu. Les femmes se sont inscrites aux concours de recrutement et de promotion dans une proportion plus élevée que les prévisions établies. Elles ont été moins admises que les hommes, mais ont légérement mieux performé aux moyens d'évaluation appliqueés lors des concours. Les femmes ont été titularisées dans une proportion plus élevée que s'il n'y avait pas eu de programme d'acces à l'égalité, mais néanmoins pas aussi souvent qu'elles auraient dû l'être. Abstract: The Government of Quebec, as an employer, developed the Employment Equity for Women in the Public Service program in order to significantly raise the number of women in the job categories where they were underrepresented, such as senior management positions, where the ratio of women to men was only 7.2 per cent in 1987. Assessment of the results shows that the quantitative objectives of the program have not been achieved. In view of this situation, we wonder whether employment equity programs are truly effective. According to our study, the objectives of the program for higher executive personnel could have been achieved according to schedule. Women signed up for recruitment and promotion competitions at a rate higher than predicted. Although they were admitted to the competitions to a lesser extent than were men, their performance was slightly better based on the assessment used within the framework of the competitions. Women obtained positions at a higher rate than what would have been the case without the employment equity program, but the rate was not as high as it could have been.     

Le système judiciaire québécois: problématique et indicateurs d'efficacité

Sommaire: L'évaluation de la performance des organisations chargées de la prestation des services publics est le plus souvent abordée par le biais de l'analyse des programmes. Cette démarche s'applique difficilement à l'appréciation du degré de réalisation de la mission qui leur est confiée. L'analyse de la problématique du secteur de la justice permet de dégager les trois grands objectifs qui devraient être poursuivis par les systémes judiciaires. 11s ont trait à la qualité de cette justice, à l'accessibilité et à la célérité avec laquelle elle est rendue. Cette problématique est illustrée à partir du cas de l'appareil judiciaire québécois, défini ici cornme un système d'action. Les conditions de réalisation de la mission des systémes judiciaires sont présentées à partir de cet exemple. Divers moyens de mesurer le degré d'atteinte des objectifs sont ensuite dégagés. Enfin, une série d'indicateurs est définie pour certains d'entre eux. Abstract: The evaluation of the performance of public organizations is generally done through program analysis. But another approach should be used to measure the level of achievement of the mission assigned to an institution such as the court system. In this article, we tried to determine how the performance of the judicial apparatus might be evaluated. We considered that the mission of this apparatus refers to three fundamental objectives: the quality of justice, its accessibility, and the absence of undue delays. Referring more specifically to the case of the Quebec judicial system, we examine how the degree of achievement of these objectives might be evaluated.     

Le style de gestion du personnel chez les administrateurs publics et privés: une question d'efficacité?

Sommaire: Au cours des vingt derniéres années, nombreuses ont été les critiques quand il s'est agi de comparer l'efficacité générale de l'administration publique par rapport à l'administration privée. Plusieurs auteurs ont attribué la plus faible efficacité de l'administration du secteur public à des objectifs organisationnels ambigus, à une absence de suivi ou dévaluation des résultats, à une valorisation moindre de l'efficacité au niveau de l'utilisation des ressources de l'organisation ou à une sensibilisation moindre face à la nécessité d'établir des contrôles de gestion. Les quelques auteurs qui se sont intéressés plus spécifiquement au style de gestion du personnel dans les secteurs public et privé ont obtenu des résultats contradictoires. C'est dans cette perspective de la problématique de l'efficacité que la présente étude aborde, de façon particulière, la gestion d'une des ressources importantes de I'organisation, soit les ressources humaines. Dans une étude effectuée auprès d' administrateurs publics et privés canadiens-français, les résultats démontrent que les administrateurs publics semblent moins sensibilisés que les administrateurs privés à l'utilisation optimale des ressources humaines (intérêt pour leur développement et relations de support au travail) et manifestent un désir moindre d' établir différents systèmes de contrôle et de surveillance, ce qui mérite réflexion quand on aborde la problématique de l'efficacité. Abstract: Over the last two decades, numerous criticisms have been addressed towards the efficiency of publicly versus privately administered organizations. Many reasons can be advanced to explain the poor performance of public institutions: from the lack of specificity of their objectives to a lack of evaluation; from the less efficient use of human resources to a relative disregard for the criticality of management control systems. Only a few studies have looked at the issue of the leadership styles and characteristics observed in private versus public organizations and they have yielded contradictory results. It is within this perspective that this study attempts to analyse how leaders in both organizational structures handle human resources. In a study conducted with French Canadian public and private administrators, results indicate that public administrators seem less sensitive to issues of optimal utilization of human resources (professional development and supportive attitudes at work) and appear to be less interested in establishing organizational control systems than is the case for private administrators. This provides food for thought when the question of effectiveness is considered.     

Le ministère de l'Education du Québec et la gestion de l'enseignement supérieur

Sommaire. Dans cet article portant sur la gestion de l'enseignement supérieur, au Québec, l'auteur fait porter l'essentiel de son analyse sur le rôle du ministère de l'Education comme principal gestionnaire du système universitaire québécois. Dans une première partie, il situe le ministère dans l'ensemble de ce système et décrit globalement le type de relations qui existent entre les divers agents ou intervenants en matière de planification et de gestion. L'accent y est mis, en particulier, sur la planification des ← missions → universitaires et sur le contrôle exercé par le ministère dans le cadre de la gestion de celles-ci. S'inspirant, dans une seconde section, d'une certaine typologie des contrôles, l'auteur tente d'en préciser la nature et d'en mesurer l'étendue dans un contexte où les établissements universitaires jouissent d'une large autonomie de gestion. Enfin, dans une troisième partie, plusieurs interrogations sont soulevées par auteur notamment à propos de l'efficacité des contrôles exerés par le ministère et des effets de ceux-ci sur le fonctionnement du système et son environnement. La démarche retenue par l'auteur amène le dernier, à faire quelques suggestions en matière de planification, budgétisation et contrôle de l'enseignement supérieur québécois. Présenté, pour la première fois, à la Commission d'etude sur les universités, en 1978, cet article a, par la suite, fait l'objet de modifications importantes, notamment au chapitre de l'évaluation de l'efficacité des contrôles exerés parle ministère de l'Education. Abstract. In this article on the management of higher education in Quebec, the author concentrates his analysis on the role of the Ministry of Education as principal administrator of Quebec's university system. He first establishes the ministry's place within the system and broadly describes the relationships between the various agents or interveners in the field of planning and management. Particular emphasis is given to the planning of university ‘missions’ and the extent of ministerial control over their management. In a second section, the author, on the basis of a certain typology of controls, seeks to define their nature and measure their extent in a context within which universities enjoy considerable administrative autonomy. Finally, the author poses a number of questions as to the effectiveness of the controls exercised by the ministry and their effect on the system's functioning and its environment. The method chosen by the author leads him to make a number of suggestions at the levels of planning, budgeting and control of higher education in Quebec. Submitted to the Commission d'étude sur les universités for the first time in 1978, this article has undergone major modifications, particularly in the section dealing with the effectiveness of the controls exercised by the Ministry of Education.