L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

La gestion des ressources humaines all Sein de I'administration publique: un art bien complexe!

Sommaire: Dans cet article, l'auteur fait d'abord le portrait, un peu sombre peut-être, des constats et préjugés qui font partie intégrante de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise. Il y définit ensuite le contexte particulier de cette gestion par rapport aux autres types d'exercices administratifs: revue des programmes, plan d'équipement…, Puis il propose des outils pour la faciliter, principalement: les renseignements de base dont il faut disposer, un calendrier de travail intégrant les actions recurrentes et les temps forts et une gestion appropriée de son tenips par le gestionnaire pour qu'il s'occupe adéquatenient de son personnel. On voit ensuite comment la gestion des ressources humaines s'accorde à une certaine culture organisationnelle, comment chaque gestionnaire y est engagé et comment elle fait appel à des méthodes complémentaires les unes des autres (les relations interpersonnelles et la gestion en système). Puis l'auteur propose sept remarques, qui présentent autant de pistes qui devraient être explorées plus longuement: l'application du concept coûts-bénéfices à la gestion des resources humaines, les conséquences des contraintes budgétaires et la gestion des ressources improductives, les cours théoriques et le perfectionnement des gestionnaires. la surqualification et le vieillissement de la fonction publique, la modernisation de l'administration publique par un nouveau partage des pouvoirs et des responsabilités entre le gouvernement et ses gestionnaires ainsi que par l'expérimentation de techniques de gestion moderne avec des équipements adéquats, la redéfinition des rôdes des organismes eentraux et des ministères pour line plus grande imputabilité des gestionnaires et pour de nouveaux mandats pour les directions de personnel et la grande competence des hauts fonctionnaires dans un contexte malgré tout de dépendance continue. Enfin, en guise de postconclusion, on peut voir comment l'effort de rationalisation de la gestion des ressources humaines que la crise économique exige peut être bénéfique tant pour l'administration publique que privée. Abstract: This first section of this paper paints a somewhat dark picture of the views and biases which are an integral part of the management of' human resources in the Quebec civil service. Following that, the particular context of that management is defined in relation to other types of administrative endeavours such as program reviews, facility planning etc. Tools to make the management of human resources work more easily are then proposed; they include: basic required information; work schedules integrating routine actions with peak periods; proper management of the manager's own time in order for him to adequately look after his staff.     

Le syndrome du SUrViVant et les fonctionnaires fédéraux du Quebec: vers une répudiation du discours managériel dominant

Sommaire: La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines concemant la décroissance organisationnelle et la réduction des effectifs maintient depuis une quinzaine d'années que leur principal effet néfaste serait le syndrome du survivant. Menace très réelle A l'accroissement de l'efficacité et de I'effi‐cience recherché par la décroissance organisationnelle, le syndrome du survivant nécessiterait d'être combattu par des pratiques de gestion des ressources humaines stratégiques pouvant éliminer ou amoindrir les symptômes couramment associés à ce syndrome. Cette recherche s'intéresse aux variations du syndrome du survivant dans des organisations de I'administration publique fédérale au Québec suite à sa sévère réduction des effectifs durant les années quatre‐vingt‐dix. Construite à partir d'un questionnaire complété par 3 307 fonctionnaires de vingt‐trois (23) ministères et agences de la Fonction publique fédérale du Canada répartis dans les seize (16) régions administratives du Québec, cette recherche suggère que le syndrome du survivant est un phénomène de faible intensité dans le cas des fonctionnaires fédéraux du Québec. Elle suggère également, suite à l'analyse factorielle et la régression linéaire, que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans ces organisations publiques n'expliquent que très faiblement la variation des symptômes couramment associés au syndrome du survivant. En ce sens, cette recherche dément le discours pratique dominant sur le syndrome du survivant et le guide d'action managériel qui le sous‐tend, sans pour autant suggérer que la réduction des effectifs soit une décision et un processus exempt de tout effet pervers ou de conséquence non voulue. Abstract: Mainstream literature in human resource management (hrm) and managerial studies have suggested repeatedly over the last fifteen years that the main unintended consequence of downsizing is the so‐called survivor syndrome, a potentially     

Nouvelles stratégies d'action dans le secteur public québécois: quatre exemples d'innovations financieres

Sommaire: Depuis 20 ans, le discours néo‐libéral a été abondamment utilisé pour caractériser le Nouveau Management Public et la philosophie des réformes entreprises par de nombreux gouvernements occidentaux. Cet article examine la réforme administrative mix en place au gouvernement du Québec et analyse I'influence des préceptes du Nouveau Management Public sur les pratiques de gestion financière dans certains organismes du secteur public québécois. Les résultats suggèrent que le gouvernement a résolument adopté une approche managérielle qui favorise la mesure du rendement et le recours aux capacités d'innovation des gestionnaires publics pour supporter la modernisation de I'administration. L'analyse suggère également que I'idéal de concurrence, cher à la philosophie néo‐libérale, est présent à I'esprit des gestionnaires publics lorsqu'ils abordent la question de la place concurrentielle des entreprises québécoises sur les marchés internationaux. Toutefois, les pratiques de gestion financière recemment mises en place dans les organismes étudiés montrent que les stratégies de gestion adoptées misent plus sur I'autonomie des gestionnaires, sur la concertation et sur la responsabilisation que sur la concurrence, pour assurer I'efficacité des services publics. Abstract: Over the past twenty years, the neo‐liberal discourse has served extensively to characterize the new public management paradigm and the philosophy behind the reforms undertaken by many western governments. This article reviews administrative reforms within the Quebec government and focuses on the impact that new public management precepts are having on financial management practices in some Quebec public‐sector organizations. The findings suggest that the government has definitely adopted a managerial approach that favours performance measurement and the use of public managers' innovative abilities to support the modernization of the administration. The analysis also suggests that the ideal of competition, important to the neo‐liberal philosophy, is present in the minds of public managers when they deal with the competitive position of Quebec enterprises in international markets. However, financial management practices recently implemented in the organizations examined show that the management strategies adopted rely more on managers' autonomy, collaboration and accountability than on competition to ensure efficient public services.     

Fonctions et roles des directeurs généraux des municipalités du Québec1

Sommaire: Premier fonctionnaire de la municipalité, le directeur général effectue le lien entre le conseil municipal constitué d'élus et le personnel administratif. Il veille à l'exécution des décisions du conseil et supervise l'ensemble des activités administratives. La Loi sur les cités et villes nous renseigne sur les fonctions et rôles principaux que doit exercer le directeur général de la municipalité. Mais il s'agit là de balises qui ne sauraient couvrir entièrement toutes les dimensions des activités et des comportements administratifs liés à l'occupation de ce poste. L'examen des fonctions et des rôles du directeur général se veut une réflexion sur les moyens et conditions d'accroissement de la connaissance du travail de ces administrateurs, le tout dans la perspective d'une gestion améliorée de l'organisation municipale. Pour ces raisons, la recherche a pour objectifs de présenter les résultats d'une enquête faite auprès des directeurs généraux des municipalités du Quebec et portant sur l'analyse de leurs rôles et fonctions. Le texte décrit d'abord les origines de la fonction, discute de l'encadrement législatif et trace le profil socio-professionnel des directeurs généraux, identifie les fonctions dans lesquelles les directeurs généraux interviennent, et termine en cernant les rôles exercés par les directeurs généraux. Abstract: A municipality's top civil servant, the executive director, is the link between the municipal council consisting of elected members, and the administrative staff. He or she ensures that council decisions are implemented and supervises all administrative activities. The main tasks and roles of the executive director of a municipality are specified in the Cities and Towns Act. However, these are only benchmarks that cannot cover every facet of the activities and administrative actions connected with that position. This analysis of the functions and roles of the executive director is an examination of the ways and means to increase the working knowledge of these administrators, for improved municipal management. The purpose of the study is thus to present the results of a survey of executive directors of Quebec municipalities, involving an analysis of their roles and functions. The origins of the position are discussed first, then the legislative framework; the socio-professional profile of executive directors is outlined, the areas in which executive directors act are identified, and, in conclusion, the roles of executive directors are defined.     

La gestion axée sur les résultats: Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions

Au cours des deux derniéres décennies, plusieurs gouvemements ont voulu réformer leur administration publique en mettant en place un cadre de gestion axée sur les résultats. Jusqu à tout récemment, la documentation scientifique n'abor‐dait que trés peu ce théme et, outre les travaux de l'OCDE, le concept de gestion axée sur les résultats et son contenu n' avaient pas été définis. Nous avons donc voulu éla‐borer une définition générique de la gestion axée sur les résultats et comprendre la façon dont elle s'intègre à différents aspects de la gestion des organisations. Pour ce faire, nous avons exploré le cadre de gestion proposé par les réformes mises de l'avant dans huit juridictions. Les pays et provinces canadiennes choisis ont une approche‐type de gestion anglo‐américaine, soit le Canada, le Québec, l'Ontario, l'Alberta, les États‐Unis, l'Australie, le Royaume‐Uni et la Nouvelle‐Zélande. Les modèles étudiés présentent plusieurs similarités. On observe que la gestion de la performance dans ces juridictions se déploie dans des cycles de gestion composés de plusieurs étapes. Les éléments communs de ces cycles sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la réalisation des plans et des programmes, la mesure ds résultats, la reddition de comptes et l'analyse et l'interpréta‐tion des résultats. Ces processus se concrétisent par la publication de documents. Par ailleurs, ces cadres de gestion ont tendance à s'intégrer aux autres enjeux de la gestion des organisations tels que la qualité du service à la clientèle, la gestion des res‐sources humaines et financières et la vérification. Abstract: Over the last two decades, several governments have wanted to reform their public administration by implementing a results‐based management framework. Until very recently, the scientific literature hardly addressed this issue and, other than the OECD work, the concept of results‐based management and its content had not been defined. We therefore wanted to develop a generic definition for results‐based management and to understand how it fits into various aspects of organizational management. To do so, we explored the management framework put forward through reforms introduced in eight jurisdictions. The countries and Canadian provinces chosen, i.e., Canada, Quebec, Ontario, Alberta, United States, Australia, United Kingdom and New‐Zealand, use the typical Anglo‐American management approach. The models considered have several similarities. We found that performance management in those jurisdictions was implemented throughout several steps of management cycles. Common elements in these cycles include strategic planning, operational planning, plan and program delivery, results measurement, accountability, and results analysis and interpretation. The process is documented through published documents. Moreover, these management frameworks tend to become part of the other organizational management components, such as quality of customer service, management of human and financial resources, and auditing.     

La gouverne dans la tempête de verglas: Le volet politico-administratif d'un sinistre

Sommaire: L'analyse détaillée des rapports d'autorité entre les acteurs de l'arène politique qui impliquent les différentes instances décisionnelles a contribuéà la compréhension des stratégies et des objectifs poursuivis par chacun des acteurs en présence. En outre, la gestion de la crise du verglas a permis de rendre compte de diverses stratégies, notamment celles qui ont conduit les autorités municipales à exercer davantage leur rôle de porte-parole. Des dew rôles du décideur politique, soit dirigeant et porte-parole, celui de porte-parole est le plus manifestement politique car il participe directement au processus de la médiation et de la régulation. En cela, il contribue à une fonction de repréntation de la collectivité. Cette fonction de porteparole des décideurs municipaux a été soutenue, voire favorisée par la centralisation déisionnelle de la gestion de la crise au niveau national, parfois au détriment du rôle de dirigeant des autorités municipales. Le cas de la crise de verglas participe à une tendance générale du système de régulation des rapports entre les élus des différentes instances décisionnelles et il s'inscrit comme mode de contrôle et d'intervention du pouvoir national sur les pouvoirs qui lui sont subordonnés. L'appropriation des opérations par les acteurs politiques de la gouverne nationale s'est réalisée par l'implantation d'un dispositif organisationnel visant la substitution du modèle fonctionnel par un modèlead hoc centralisé. Le modèlead hoc a permis d'intégrer les liens d'autorité habituels et a conduit par la suite à l'établissement de ce que nous avons désigné le modèle effectif.Le bon fonctionnement du modèle effectif exige l'absence d'acteurs potentiellement en situation d'opposition. Les relations entre les acteurs engagés dans les opérations associées à la gestion du sinistre ont dés lors été soumises aux règles et intérêts des acteurs politiques de la gouveme nationale. Abstract: The detailed analysis of the authority relationships between players in the policy arena and the various decision-makers contributed to understanding the strategies and objectives of each player. Moreover, management of the ice storm crisis highlighted various strategies, including those that led municipal authorities to expand their spokesperson role. The role of the spokesperson is more clearly political because it plays a direct part in the mediation and regulatory process, thus contributing to a community representation function. This spokesperson function of municipal decision-makers was supported and even fostered by the centralization of decisions while managing the crisis at the national level (i.e., Quebec), sometimes to the detriment of the leadership role of municipal authorities. The ice storm case is part of an overall trend within the system for regulating the relationships between elected representatives at the various decision-making levels, and it is also a means of national control and intervention over the powers subordinated to the national authority. National policy-makers operated by implementing an organizational system substituting a centralized, ad hoc model for the functional model. Using the ad hoc model, the usual authority linkages were integrated, subsequently leading to the setup of the effective model. For smooth operation, the effective model requires that there be no players holding diametrically opposite positions. The relationships between the players in crisis management operations were thus governed by the rules and interests of national policy-makers.     

La vie après une mission de verification de I'optimisation des ressources:le point de vue des gestionnaires

Sommaire: L'opinion des vérificateurs généraux sur la gestion des affaires publiques est bien connue. En fait, grâce aux rapports qu'ils publient régulièrement à la suite des missions de vérification de l'optimisation des ressources (vor), ils peuvent révéler au grand jour les lacunes qu'ils ont relevées dans la gestion des différentes organisations qu'ils visitent. Par contre, du côté des gestionnaires, on ne peut pas dire qu'ils se bousculent aux portes pour exprimer leur opinion sur le travail des vérificateurs généraux. La recherche que nous avons effecbée permet de lever le voile sur la face cachée de la vor, sur le point de vue des gestionnaires qui ont eu à vivre une telle expérience. En quoi le quotidien des gestionnaires publics est‐il touché par la visite des vérificateurs dans le cadre de missions de vor ? Comment les gestionnaires perçoivent‐ils le rôle des vérificateurs ? Que pensent‐ils de la performance des vérificateurs et qu'est‐ce qui les irrite lorsqu'ils interagissent avec eux ? Quels changements note‐t‐on dans les pratiques de management après une mission de vor ? Qu'en est‐il des relations de ces gestionnaires avec leurs supérieurs ou leurs subordonnés ? Et, du point de vue des gestionnaires, quel a été l'impact de la vor sur la gestion de l'organisation vérifiée ? Abstract: The view of the auditors general on the management of public affairs is well known. In fact, through the reports they issue at regular intervals as the outcome of value for money (vfm) audits, they can bring to light the shortcomings found in the management of the various organizations they inspected. On the other hand, i't cannot be said that managers have been rushing to express their opinion on the work of the auditors general. Our research reveals the hidden face of the vfm audits by presenting the views of managers who had to go through the process. How does the vfm auditors visit affect the government officials' daily routine? How is the auditors' role perceived by managers? What do they think of the auditors' performance, and what do they find irritating when they interact with them? What changes in management practice are noted after a vfm audit? How about the relations of these managers with their superiors or subordinates? According to the managers, what was the impact of vfm audits on the management of the organization audited?     

L'intérQt pour le pouvoir et les styles de gestion: élaboration d'une typologie et application aux cadres de la fonction publique du Québec

Sommaire: Les typologies des styles de gestion, dont la conception repose sur les deux composantes traditionnelles (I'intérêt pour la réalisation du travail et celui envers le bien-être du personnel), présentent une définition incomplète des comportements adoptés par les cadres dans leurs relations avec le personnel. Ces typologies, qui renseignent davantage sur les fonctions économique et sociale des styles que sur leur fonction politi-que, réussissent mal à rendre compte du processus d'influence qui régit les rapports entre les supérieurs et leurs employés. Elles négligent les comportements des cadres qui reflètent leur conception du rapport de pouvoir avec leur personnel. Elles donnent ainsi une image imprécise des différentes sources de pouvoir utilisées par les cadres pour influencer les attitudes et les comportements de leurs subordonnés. Elles tracent aussi un portrait partiel de la tolérance et de la réceptivité des cadres envers les tentatives d'influence de leurs employés. Pour décrire de façon adéquate les différents styles de gestion, il semble préférable d'utiliser un modèle qui intègre ces trois fonctions et définit une gamme de neuf styles. En appliquant cette nouvelle typologie aux cadres supérieurs de la fonction publique du Québec, tout en se basant sur les perceptions de leurs employés professionnels et non sur les leurs, on remarque, malgré cette restriction, que I'intérêt pour le pouvoir est un facteur de différenciation plus important que l'un des deux paramètres utilisés habituellement pour définir les styles de gestion: la recherche du pouvoir caractérise mieux les styles des cadres que le souci de la réalisation du travail, bien que leurs styles se définissent surtout par la force de I'orientation vers le bien-être de leur personnel. Abstract: The typologies of management styles with their concept based on the two traditional components (concern for the accomplishment of the work and concern for employee well-being) provide an incomplete definition of the behaviours adopted by management in its staff relations. These typologies, which tell us more about the economic and the social function of the styles of management than about their political function, fall short when taking account of the process of influence which governs the relations between superiors and their employees. They neglect those management behaviours which reflect the concept of employee relations based on power, and in this way, they paint an inaccurate picture of the different sources of power used by management to influence the attitudes and behaviours of their subordinates. They also paint a partial picture of management's tolerancr for, and receptiveness to, employees' attempts at gaining influence. In order to atlequately describe the different management styles, it seems preferable to use a model which integrates these three functions and defines a range of nine styles.     

Le développement des décideurs publics: propositions pour les années qui viennent

Sommaire: Plus que jamais, les décideurs publics doivent alimenter la décision politi-que. Ils ne sauraient y parvenir sans une mise à jour continuelle de leurs connaissances. Les dornaines traditionnels ne sauraient cependant satisfaire à leurs besoins. C'est pourquoi l'auteur propose quatre domaines de formation pour les décideurs de la fin du millénaire. La maîtrise de l'infonnation s'appliquant tant au domaine des nouvelles qui ren-dent compte des événernents sociaux ou politiques qu'au domaine de l'information de gestion qui doit rester sous le contrôle des décideurs; La sensihilitéaux valeurs montantes dans le secteur du travail, de la santé et des Affaires sociales, de la politique et de l'économie. Selon l'auteur, les décideurs publics devront passer d'une gestion organique et pragmatique des services à une gestion sur laquelle des problèmes nouveaux et des valeurs nouvelles créeront des pressions de plus en plus considérables; La connaissance des institutions d du rôle de l'État - Une certaine perte de crédibilité des institutions publiques doit être contrée. Par ailleurs, la diminution du rôle des bureaucraties ne doit pas être confondue avec la diminution du rôle de l'État; L'hahilitédans le décodage de la prospective - L'administration publique exige de ses décideurs qu'ils regardent haut et loin mêrne si le quotidien les sollicite de façon très pressante. Les décisions autonomes deviennent de plus en plus rares et les liens entre les idées et les actions exigent plus que jarnais une ouverture sur le monde. Abstract: More than ever, public decision-makers must feed the policy-making process. To do that, they must continually upgrade their knowledge. However, the conventional fields of knowledge are no longer sufficient. The author hence proposes four areas of training for the decision-makers of the twenty-first century: - the mastery of informution, involving news reports on social and political events, and management information that must be at the decision-makers' fingertips; - sensitivity to emerging values in the fields of labour, health and social affairs, politics and economics. The author believes that public decision-makers must switch from an organic, pragmatic management of services to a management mode that will be subjected to ever-growing pressure by new problems and new values; - knowledge of the institutions and of the role of the state. A certain loss of credibility of public institutions must be countered. However, reducing the various bureaucracies must not be confused with reducing the role of the state; - ability to interpret forecasts. Public administration requires decision-makers to look beyond the horizon in spite of the pressing daily tasks. Autonomous decisions are becoming increasingly rare, and the links between ideas and actions require, more than ever, an opening to the world.     

The case for public‐private partnerships in infrastructure

Abstract: Much of the public debate about public‐private partnerships (P3s) has occurred through the lens of those who either oppose or support this increasingly popular method of delivering public infrastructure assets. Despite some scepticism in the academic literature, an analysis of the key arguments for and against P3s concludes that the P3 model can successfully deliver public infrastructure goods and services, provided that certain key thresholds are met. Lessons learned from early experiments in P3s and from the experience of the newer government P3 procurement agencies suggest that P3s can provide value for money if risk is allocated to the party best able to manage it. An appropriate risk allocation requires that governments have the expertise to identify all of the relevant risks before entering into the partnership contract. Governments must also have the contract management skills to ensure that those risks are in fact borne by the private sector. To maintain public confidence in the P3 model, governments must live up to their own obligations of transparency and accountability and not succumb to private‐sector demands for confidentiality. The article recognizes that not all government goods and services can meet the threshold but that, if they do, it argues strongly for the efficiency and effectiveness of the P3 model. Sommaire: Une grande partie du débat public au sujet des partenariats entre le secteur public et le secteur privé (les P3) a eu lieu par l'entremise de ceux qui opposent ou soutiennent cette méthode de plus en plus populaire de livrer de l'infrastructure publique. En dépit d'un certain scepticisme émanant des documents d'universitaires, une analyse des principaux arguments en faveur des P3 et contre ceux‐ci conclut que les P3 peuvent livrer avec succès des produits et services d'infrastructure publique, à condition que certains seuils clés soient atteints. Les enseignements tirés des premières expériences de P3 et de l'expérience des plus récents organismes d'approvisionnement gouvernementaux P3 laissent entendre que les P3 peuvent apporter une optimisation des ressources si le risque est attribuéà la partie la plus apte à le gérer. Une bonne répartition du risque exige que les gouvernements aient l'expertise pour identifier tous les risques pertinents avant de signer le contrat de partenariat. Les gouvernements doivent aussi avoir les compétences en gestion de contrats nécessaires pour veiller à ce que les risques soient en fait assumés par le secteur privé. Pour maintenir la confiance du public dans le modèle de P3, les gouvernements doivent respecter leurs engagements de transparence et de reddition de comptes et ne pas céder aux exigences du secteur privé concernant la protection des renseignements personnels. L'article reconnaît que tous les produits et services gouvernementaux ne peuvent pas tous atteindre le seuil de conformités mais que, lorsqu'ils y parviennent, le modèle de P3 est alors hautement efficace et efficient.     

Distinguishing the real from the surreal in management reform: suggestions for beleaguered administrators in the government of Canada

Abstract: The authors believe that management reform initiatives can be jeopardized by the government‐wide application of idealized management frameworks. They suggest that, according to what they call “the law of mandated utopias,” the resultant management requirements become surreal in the eyes of departmental managers. The authors explore the ethical and practical dilemmas caused by the conflict between a public servant's duty to comply with centrally imposed requirements and the duty to manage people and public monies in a sensible way. The recent management improvement initiatives in the Government of Canada are used to demonstrate the practical limitations of the conceptual frameworks associated with performance measurement, performance audit, modern comptrollership, and human resources development. Suggestions are offered on how to improve management in departments while dealing with the surreal requirements generated by government‐wide reforms based on utopian frameworks. Sommaire: Les auteurs estiment que l'application de cadres de gestion purement théoriques, à l'échelle de l'appareil gouvememental, pourrait compromettre les initiatives de reforme de la gestion. Ils sont d'avis que, sous les effets de ce qu'ils appellent la «loi des utopies imposées», les exigences que les gestionnaires de ministeres sont tenus de prendre en compte peuvent leur paraitre surrkalistes. Les auteurs analysent les dilemmes concrets et déontologiques que pose l'obligation faite aux gestionnaires de se conformer aux exigences des organismes centraux tout en gerant des fonction‐naires et des fonds publics de façon judicieuse. Les initiatives actuelles d'amelioration de la gestion au gouvemement du Canada permettent de constater les limites concrètes des cadres conceptuels liés a la mesure et vérification du rendement, a la modernisation de la fonction de contrôleur et à la modemisation des ressources humaines. Les auteurs formulent, à l'intention des équipes de direction, des suggestions pour améliorer la gestion au sein de leurs ministères tout en faisant face aux exigences surréalistes engendrees par des réformes inspirkes par des cadres utopistes à l'echelle de l'appareil gouvernemental.     

Restraint,renewal, and the Treasury Board Secretariat

Abstract: The Public Service 2000 exercise and the June 1993 government reorganization are reviewed in the context of a decade of centrally driven initiatives to improve the management and productivity of the federal public service. The work of the Treasury Board Secretariat during these initiatives is described and the changes in its modus operandi and structure are outlined. It is suggested that the most important shortcoming in the PS 2000 exercise was the failure to reconcile the renewal theme with the continuing requirement for reductions in operating budgets, and to set out the implications of expenditure restraint for the size and nature of the public service in the 1990s. What is needed for the next stage of public service renewal is not a high-profile, service-wide initiative, but a “realistic management posture” that takes adequate account of continuing fiscal restraint, arbitrariness in expenditure reduction, impact on services, technological change, limited applicability of private sector techniques, efficacy of centrally imposed controls, relationship between employment security and renewal, and finally, compensation determination. Sommaire: Cet article passe en revue le projet Fonction publique 2000 et la réorganisation gouvernementale de juin 1993, dans le contexte d'une décennie d'initiatives centrales visant à améliorer la gestion et la productivité de la Fonction publique fédérale. II décrit le travail effectué par le Secrétariat du Conseil du Trésor et précise les modifications apportées a son modus operandi et à sa structure. La principale lacune du projet FP 2000 réside dans le fait qu'on n'a pas pu concilier le thème du renouveau avec le besoin continu de réduction des budgets d'exploitation, ni définir les conséquences de l'austérité budgétaire en ce qui touche la taille et la nature de la Fonction publique dans les années 1990. Ce qu'il faut pour la prochaine étape du renouveau de la Fonction publique, ce n'est pas une initiative tres visible et à l'échelle de toute la Fonction publique mais plutôt une “ position de gestion réaliste ” qui tienne bien compte des éléments suivants: 1) poursuite de l'austérité fiscale, 2) caractère arbitraire des réductions de dépense, 3) répercussions sur les services, 4) changements technologiques, 5) applicabilité restreinte des méthodes du secteur privé, 6) efficacité des contrôles centraux, 7) rapport entre la sécurité d'emploi et le renouveau, et 8) détermination de la compensation.     

British Columbia's Capital Asset Management Framework: Moving from transactional to transformative leadership on public‐private partnerships,or a “railroad job”?

Abstract: The Liberal government of British Columbia has had more success in terms of the number of public‐private partnerships they have managed to initiate than any other provincial government in Canada. Observers (whether they believe that this outcome is positive or negative) agree that part of this success is attributable to the Capital Asset Management Framework. Introduced in the spring of 2002, this is a province‐wide set of guidelines that all ministries, agencies and other public organizations seeking a provincial capital contribution must follow. Adherents of the New Public Management (such as the Liberal government) frequently state that public managers ought to be empowered to produce results, and judged by these results, not tied to rigid procedures. With this in mind, this article examines the Capital Asset Management Framework guidelines. The article also explores how the introduction of the Capital Asset Management Framework shifted government leadership on the issue from a transactional to a transformational basis, potentially helping to alleviate the previous difficulties the government had with this issue. Evidence for this analysis is derived from documents, newspapers and trade, interest group and think‐tank publications, as well as interviews that the author conducted with public‐ and private‐sector executives in the summer and fall of 2005. Sommaire : Le gouvernement Libéral de la Colombie‐Britannique a remporté plus de succès que tout autre gouvernement provincial au Canada, en termes du nombre de partenariats publics‐privés qu'il a réussi à lancer. Les observateurs (que ceux‐ci pensent que ce résultat soit positif ou négatif) conviennent que ce succès est en partie attribuable au «Cadre de gestion des immobilisations». Lancé au printemps de 2002, ce projet est un ensemble de lignes directrices pour la totalité de la province que doivent respecter tous les ministères, toutes les agences et autres organismes publics cherchant à obtenir des contributions provinciales pour leurs dépenses en capital. Les adhérents à la Nouvelle gestion publique (comme le gouvernement Libéral) déclarent fréquemment que les gestionnaires publics devraient être habilités à produire des résultats, àêtre jugés sur ces résultats, et non pas être liés par des procédures rigides. C'est dans cet état d'esprit que l'article examine les lignes directrices du Cadre de gestion des immobilisations. L'article étudie également en profondeur comment l'introduction du Cadre de gestion des immobilisations a fait basculer l'approche des dirigeants gouvernementaux sur la question d'une base transactionnelle à une base transformationnelle, en aidant éventuellement à alléger les difficultés précédentes que le gouvernement avait rencontrées à cet égard. Les éléments de preuve de cette analyse proviennent de documents, de journaux et de revues spécialisées, de publications de groupes d'intérêts et de groupes de réflexion, ainsi que d'interviews que l'auteur a menées auprès du personnel de direction des secteurs public et privé au cours de l'été et de l'automne 2005.     

Les valeurs collectives de gestion dans la fonction publique Québécoise: la perception des cadres

Sommaire: Cet article présente les résultats d'une enquête réalisée auprès des administrateurs d'État et des cadres supérieurs de la fonction publique du Québec. Elle visait à mieux connaître les valeurs réelles de gestion qui guident les ministères et les organismes gouvernementaux dans la définition de leurs objectifs et dans l'élaboration des règles de conduite de leur personnel. Cet article identifie un groupe de valeurs communes à l'ensemble des organisations (compétence du personnel, économie des ressources, pouvoir de l'organisation et innovation) et un groupe de valeurs propres à certaines organisations (performance au travail, service à la clientèle, excellence, confort du personnel, souplesse de la direction, esprit de collaboration et engagement envers l'organisation). II montre aussi que les principales valeurs de gestion se rapportent aux buts des organisations, tandis que sont reléguées à l'arrière-plan les valeurs concernant la conduite des membres. Abstract: This paper presents the results of a survey of Quebec public service administrators and top managers. The purpose of the survey was to determine the real management values guiding government ministries and organizations when they are defining their objectives and drafting rules of conduct for their personnel. This paper identifies a set of values shared by all organizations (personnel competence, efficient use of resources, organizational power, and innovation) and a set of values specific to certain organizations (work performance, client service, excellence, staff comfort, management flexibility, spirit of cooperation, and commitment to the organization). It also shows that the main management values relate to the objectives of the organization, while values pertaining to members' conduct are pushed into the background.     

Des rituels et des hommes: la gestion de la qualité en milieu hospitalier au Québec

Sommaire: Dans un contexte organisationnel dominé par le pouvoir des dispensateurs de services plutôt que par celui de la clientèle, nous avons étudié les tentatives de mise en ?uvre de programmes de gestion de la qualité dans deux hôpitaux publics au Québec afin de comprendre les interactions complexes qui ont menéà l'arrêt de ces programmes avant que les usagers (les malades et leurs proches) puissent en tirer des bénéfices. Nous soutenons que les activités de gestion de la qualité donnèrent lieu à une résistance en sourdine des personnels administratif et clinicien. Cette résistance se manifesta sous la forme de rituels administratifs découlant d'ententes tacites entre des supérieurs feignant l'imposition de la pratique d'activités « qualité» et des subordonnés simulant tout autant la conformité aux directives. Nous concluons que l'adoption de la gestion de la qualité ne résout aucunement les problèmes de qualité des services engendrés par la position de faiblesse de clients captifs, surnuméraires et constituant une nette dépense pour une organisation. Bien plus, non seulement de telles apprcxhes techniques - souvent qualifiées de « rationnelles » - ne règlent en rien les problématiques d'ordre politique de l'organisation, mais elles en facilitent le développement en les occultant. Abstract: Within an organizational context dominated by the power of service providers instead of customer power, I analyse attempts to implement quality management programs at two Quebec public hospitals in order to grasp the complex interactions that led to the shutdown of those programs before users (the patients and their families) could benefit from them. I argue that the quality management activities met with the covert resistance of the administrative and clinical staff. This resistance took the form of administrative rituals based on tacit agreements between superiors pretending to impose “quality”-related activities and subordinates pretending to comply with the guidelines. I conclude that adoption of quality management in no way solves service quality problems created by the weak position of clients that are captive, over-abundant and a net expense to the organization. Moreover, far from solving the policy problems of the organization, such technical - often called “rational” - approaches promote the development of problems by hiding them from view.     

Management by objectives -the experience of a federal government department

Abstract. Management by objectives is already well known in private business, and is currently being introduced in several departments of the federal government. The article describes the experience of one department in developing a concept of MBO and in applying it. The simplest form of MBO is a goal-setting procedure in which every employee knows exactly what he is expected to be trying to accomplish in a specified period. This definition of goals serves to tie together the various other management sub-systems—planning-programming-budgeting, performance measurement, management information system, manpower planning, etc. But goal-setting alone will not alter the quality of management itself. At least equally important are the application of recent discoveries by the behavioural scientists, and in particular organization development. So conceived, MBO becomes the total management process of an organization, and not just a technique nor just a doctrine. Its introduction in a government department requires several years of sustained effort, but it can make a major contribution to managerial effectiveness. Sommaire. La gestion par objectifs est déjà très répandue dans le secteur privé et est actuellement en cow d'application dans plusieurs ministères fédéraux. L'article décrit comment l'un de ces ministères a conçu et appliqué la GPO. L'aspect le plus accessible de la GPO est le processus d'établissement des buts gráCce auquel chaque employé sait exactement les résultats qu'il doit chercher à atteindre durant une période déterminée. Cette définition des buts facilite la coordination des différentes fonctions de la gestion et notamment la planifi-cation, la programmation, la prévision budgétaire, l'évaluation du rendement, le maintien des communications, la planification des ressources en main-d'æeuvre, etc. Mais l'établissement des buts ne suffit pas à lui seul à améliorer la qualité de la gestion. L'application des déuvertes réentes de la science du comportement et en particulier le perfectonnement des structures constituent des facteurs non moins importants. La GPO devient alors un processus global de la gestion d'une entreprise et non pas tout simplement une technique ou une doctrine. Son application dans l'administration publique demandera certainement plusieurs années d'efforts soutenus; mais le défi vaut d'être relevé car elle peut se révéler une contribution majeure à l'amélioration de l'efficacité de la gestion.     

Policy under siege: supply management in agricultural marketing

Abstract: National supply management in the Canadian dairy and poultry sectors is under siege. Its inherent protectionism is increasingly labelled anachronistic in the contemporary, globally competitive economy. This article probes the origins and political economy of the crisis in supply management. It argues that the pragmatism that led to the creation of private interest governments in the dairy and poultry sectors was not accompanied by the necessary degree of broader support in the Canadian political community for the goals and instruments of supply management. Canada's predominantly “business liberalism” norms have never been fully hospitable to the instruments and structures of supply management. Moreover, the legitimacy of poultry marketing agencies, in particular, has been further eroded by two features of their institutional design which have impeded their effective functioning: the inordinate influence they give producers viz-a-viz state and other interests within the sector; and their decision-making rules and procedures, which undermine the incentives for producers to compromise and which encourage parochialism at the expense of the interest of the sector as a whole. As the latter causes national marketing agencies to haemorrhage internally, they are simultaneously faced by an altered domestic and international political economy which gives the advantage to antagonistic interests and ideas. While reform of supply management and the private interest governments within which it is embedded appears inevitable, and is certainly defensible, it will be important for decision-makers to bear in mind that the public will not be well served by reforms that tip the balance of power unevenly in favour of processor and trade liberalization interests. Sommaire: La gestion de l'offre nationale dans les secteurs laitier et de la volaille au Canada est assaillie de toute part. Dans le cadre de l'économie actuelle, concurrentielle au niveaub mondial, on considère de plus en plus que son protectionnisme inhérent est anachronique. Le présent article examine les origines et l'économie politique de la crise qui frappe la gestion de l'offre. En outre, il soutient que le pragmatisme qui a menéà l'établissement de gouvernements d'intérět privé dans les secteurs du lait et de la volaille, n'avait pas un appui suffisant de la part de la communauté politique canadienne en ce qui concerne les objectifs et instruments de la gestion de l'offre. Lespréceptes canadiens dominés par le «libéralisme d'affaires» n'ont jamais ététout à fait favorables aux outils et aux structures de la gestion de l'offre. De plus, le caractère légitime des organismes de commercialisation de la volaille, en particulier, a été sapé davantage par deux caractéristiques de sa conception měme, qui en ont empěché le fonctionnement efficace. La première de ces caractéristiques est l'influence excessive que ces organismes procurent aux producteurs relativement aux intérěts étatiques ou autres dans le secteur; deuxièmement, leurs règles et procédures décisionnelles font que les producteurs sont peu enclins au compromis et qu'ils favorisent leurs intérěts les plus étroits aum dépens des intérěts du secteur dans son ensemble. Pendant que ce dernier effet entraǐne une hémorragie interne au sein des organismes nationaux de commercialisation, ces derniers doivent simultanément faire face à une économie politique nationale et internartionale modifiée, qui favorise des intérěts et idées s'opposant à la gestion de l'offre. Bien qu'une réforme de la gestion de l'offre et des gouvernements d'intérět privé au sein desquels elle est ancrée semble inévitable (et elle est certainment justifiable), il importe que les décideurs sachent bien que le public sera mal servi par des réformes qui feraient pencher la balance des pouvoirs public sera mal servi par des réformes qui feraient pencher la balance des pouvoirs de manière inégale en faveur des intéréts des processeurs ou de la libéralisation du commerce.     

Le ministère de l'Education du Québec et la gestion de l'enseignement supérieur

Sommaire. Dans cet article portant sur la gestion de l'enseignement supérieur, au Québec, l'auteur fait porter l'essentiel de son analyse sur le rôle du ministère de l'Education comme principal gestionnaire du système universitaire québécois. Dans une première partie, il situe le ministère dans l'ensemble de ce système et décrit globalement le type de relations qui existent entre les divers agents ou intervenants en matière de planification et de gestion. L'accent y est mis, en particulier, sur la planification des ← missions → universitaires et sur le contrôle exercé par le ministère dans le cadre de la gestion de celles-ci. S'inspirant, dans une seconde section, d'une certaine typologie des contrôles, l'auteur tente d'en préciser la nature et d'en mesurer l'étendue dans un contexte où les établissements universitaires jouissent d'une large autonomie de gestion. Enfin, dans une troisième partie, plusieurs interrogations sont soulevées par auteur notamment à propos de l'efficacité des contrôles exerés par le ministère et des effets de ceux-ci sur le fonctionnement du système et son environnement. La démarche retenue par l'auteur amène le dernier, à faire quelques suggestions en matière de planification, budgétisation et contrôle de l'enseignement supérieur québécois. Présenté, pour la première fois, à la Commission d'etude sur les universités, en 1978, cet article a, par la suite, fait l'objet de modifications importantes, notamment au chapitre de l'évaluation de l'efficacité des contrôles exerés parle ministère de l'Education. Abstract. In this article on the management of higher education in Quebec, the author concentrates his analysis on the role of the Ministry of Education as principal administrator of Quebec's university system. He first establishes the ministry's place within the system and broadly describes the relationships between the various agents or interveners in the field of planning and management. Particular emphasis is given to the planning of university ‘missions’ and the extent of ministerial control over their management. In a second section, the author, on the basis of a certain typology of controls, seeks to define their nature and measure their extent in a context within which universities enjoy considerable administrative autonomy. Finally, the author poses a number of questions as to the effectiveness of the controls exercised by the ministry and their effect on the system's functioning and its environment. The method chosen by the author leads him to make a number of suggestions at the levels of planning, budgeting and control of higher education in Quebec. Submitted to the Commission d'étude sur les universités for the first time in 1978, this article has undergone major modifications, particularly in the section dealing with the effectiveness of the controls exercised by the Ministry of Education.     

Environment Canada and the pursuit of administrative decentralization

Abstract: Administrative decentralization has suddenly become a major concern with respect to the operations of the national government in Canada. The specific catalyst has been a perceived need for greater responsiveness, and a belief that devolution of decision-making power to officials in the field is a way to achieve it. It is nevertheless problematic whether the requisite decentralization can be achieved. For one thing, headquarters-field relationships within the Canadian government reflect a powerful centralist orthodoxy. For another, it is difficult to find the right balance between centralization and decentralization in the delivery of services to the public. These problems in administrative decentralization have nowhere been etched more clearly than in the case of Environment Canada, a complex, physically decentralized department established in 1971 to prevent pollution and the degradation of the renewable resource base. It was recognized within Environment Canada at the outset that special initiatives were required to ensure both corporate coordination in the regions and a regional voice in decision-making at the centre. These initiatives took early form as a consensus-seeking regional board of managers, but reached their greatest maturity in an Office of the Regional Director General, a corporate official who sat on the departmental Senior Management Committee and reported directly to the deputy minister. Neither the regional board nor the RDGS fully met their mandate, however, in part because of the complexity of the environmental mission but more so because of the strength of centralist orthodoxy in departmental management structures and processes. As a result, the future of administrative decentralization within this department is now very much in doubt. Environment Canada's experience thus offers one approach to, and a compelling illustration of the difficulties to be overcome in, the pursuit of administrative decentralization in Canada. Sommaire: La déconcentration administrative est brusquement devenue une préocupation majeure en rapport avec le fonctionnement du gouvernement du Canada. Le catalyseur en a été précisément le besoin perçu dune réponse plus rapide et plus souple de la part du gouvernement, ainsi que la croyance selon laquelle le transfert du pouvoir décisionnel aux fonctionnaires régionaux serait l'un des moyens permettant d'y parvenir. Néanmoins, il n'est guère certain que l'on puisse réaliser la déconcentration nécessaire. Dune part, les rapports entre l'administration centrale et les bureaux régionaux, au sein du gouvernement canadien, reflètent une puissante orthodoxie centralisatrice. D'autre part, il est difficile de trouver le juste équilibre entre concentration et déconcentration pour ce qui est de la prestation de services au public. C'est au sein d'Environment Canada que ces problèmes de déconcentration administrative se sont produits de la manière la plus visible; il s'agit d'un ministère complexe, géographiquement déncentré, établi en 1971 pour lutter contre la pollution et contre la degradation des resources renouvelables. Dès le début, Environnement Canada savait qu'il fallait des initiatives spéciales pour assurer la coordination d'ensemble dans les régions, ainsi qu'une voix régionale dans la prise de décisions au centre administratif. Ces initiatives ont rapidernent menéà l'établissement d'un Conseil régional de gestionnaires chargé d'établir le consensus, et ont été couronnées par la mise sur pied des bureaux des directeurs généraux régionaux, fonctionnaires centraux membres du Comité supérieur de gestion du ministère et relevant directernent du sousministre. Ni le Conseil régional, ni les directeurs généraux régionaux n'ont cependant réussi à complètement remplir leur mandat, en partie à cause de la complexité de la mission environnementale, mais plus encore à cause de la force de l'orthodoxie centralisatrice dans les structures et les processus de gestion ministérielle. Par conséquent, l'avenir de la dézoncentration administrative au sein de ce ministère est aujourd'hui très incertain. L'expérience d'Environnement Canada présente ainsi l'une des démarches en matières de déconcentration administrative au Canada; elle illustre bien les difficultés qu'il faudra surmonter.