Vers un nouvel État–providence: I'expérience de la Commission de la santé et de la sécurité du travail du Québec

Sommaire: Depuis prés de vingt ans, il est question de la crise de I'état–providence. Mais à quoi ressemblera l'état–postprovidence? Parce que l'intervention de 1'état en matière de gestion des risques professionnels a souvent constitué l'acte de naissance de I état–providence au sein des pays de I'ocde, nous avons choisi d'observer les développements récents dans le domaine de la gestion des risques professionnels au Québec. Après avoir COMU une grave crise financière en 1991, la Commission de la santé et de la séurité du travail du Québec s'est livrée à une réingénierie des proces–sus de travail en matiére de réparation des lésions professionnelles. En extraolant a partir du « modèle csst», on constate que le mode d'intervention de 1'état se caractérise désormais par la recherche de 1'équité dans l'attribution des ressources, davantage que par la recherche de 1'égalité. Toutefois, on observe également que pour effectuer la gestion de I'équité, il faut favoriser la participation des « clients»à Yadministration de la fonction publique. Abstract: For almost twenty years now, the welfare state has been said to be in crisis. But what will the post–welfare state look like? Because government intervention in the management of professional risk was often the trigger for the emergence of the welfare state within the oecd countries, we chose to analyse recent developments in the management of professional risk in Quebec. Following a severe financial crisis in 1991, the Quebec Health and Work Safety Board re–engineered the work processes concerning the repair of job injuries. Extrapolating from the “csst [Commission de la santé et de la séurité du travail] model,” it is clear that government intervention is now characterized by a search for equity in resource allocation rather than a search for equality. However, it is also noted that, in order to manage equity, “client” participation in the administration of the public service must also be promoted. À la fin du XIX^e siècle, l'état modeme, l'état de droit, se présente sous une nouvelle forme: l'état–providence. Au cours du siècle suivant, l'étatDésormais, c'est l'appartenance anonyme à cette com–munauté‘devenue société’ qui est garante de la sécurité de l'individu     

L'embauche de personnes handi-capées dans la fonction publique du Quebec

Sommaire: Le petit nombre de personnes handicapées ayant obtenu un emploi dans la fonction publique, jusqu'à tout dernièement, n'était pas suffisant pour corriger la sous-représentation de ce groupe. Dans le but de modifier cette situation, le gouvernement du Québec a adopté diverses mesures. Une de ces mesures consistait à utiliser des concours de recrutement réservés aux personnes handicapées. Ces concours ont été tenus sur tout le territoire du Québec dans des secteurs de travail où la probabilitk de placer plusieurs personnes était bonne. Des concours d'agentes et dagents de bureau ont été tenus par I'Office des ressources humaines et des concours d'agentes ou d'agents d'aide socio-économique par le ministère de la Main-d'oeuvre et de la Skcurité du revenu. Plus de 1550 personnes ont soumis leur candidature aux concours réservés et 1124 d'entre elles y furent admises alors que pour les années 1978 à 1985, il n'y avait eu que 1188 personnes handicapées admises à I'ensemble des concours de la fonction publique. Finalement, 374 personnes handicapées ont démontrk leur aptitude à occuper un emploi dans la fonction publique et, depuis deux ans, 89 per sonnes handicapées ont obtenu un emploi régulier grâce aux concours réservks. Les résultats de cette approche nouvelle sont nettement supíurs A ceux de I'approche traditionnelle. Abstract: Until recently, too few handicapped people have obtained employment in the public service to remedy this group's under-representation. To rectify this situation, the Québec government has adopted several measures. One measure centres on reserved recruitment competitions for the handicapped. These competitions have been held throughout Québec in employment sectors where there were good prospects of hiring several people. The Office des ressources humaines has organized competitions to recruit office clerks, and the ministère de la Main-d'oeuvre et de la Sécurité du revenu has held competitions to recruit socio-economic assistance agents. More than 1550 applications were received with respect to reserved competitions. Some 1124 handicapped persons were admitted to the competitions, compared with 1188 for all public service competitions held between 1978 and 1985. Ultimately, 374 handicapped persons were deemed qualified to work for the public service; in the past two years, 89 of them have obtained employment through reserved competitions. The results obtained through this new approach are markedly superior to those obtained through the traditional approach which prevailed in the past.     

Urban change and the urban future†

Abstract. This paper is concerned with future urban change in Canada. Part A deals with bringing about urban change. Part B is about knowledge required to make urban change. Part A begins by discussing a model of the urban future and closes with a discussion of the system of public and private organizations for urban management. Part B begins by distinguishing “knowledge roles’ for urban change, and goes on to discuss the role of knowledge in intervention. It closes with a discussion of the knowledge organization (illustrated by the university), and the means by which it might support the making of urban change. Part C relates the first two parts by suggesting how the mutual support of the knowledge organization (e.g. the university) on the one hand, and the system of public and private organizations that manage urban activities on the other, might be improved. Sommaire. Cet article traite du changement urbain au Canada et de son évolution future. Dans la première partie, la discussion porte sur le changement urbain lui-même, tandis que la seconde partie est consacrée au savoir relié au changement urbain. La troisième partie enfln suggère différentes manières de réaliser le lien entre le savoir et l'action en vue d'améliorer la qualité de nos interventions. La première partie débute en proposant un modèle du ‘futur urbain.‘ Cemodèle introduit deux types de planification, la planification projective, quis'appuie sur des extrapolations, et la planification prospective, qui s'appuie sur des prospectives du futur. Ces deux types de planification sont élaborés en relation avec les quatre sous-systèmes du système socio-technique, à savoir les systemes des ressources humaines, des activités humaines, des ressources physiques et des interventions physiques. Le type de relations que l'on perçoit ainsi que la manière de les considérer définissent le processus de planification que Ton adopte. Ce peut être un processus purement projeetif, un processus purement prospectif ou un processus conjoint prospectif-projectif. Des exemples de ces divers processus sont présentés. Dans la deuxième section de cette première partie, diverses manières d'organiser la gestion urbaine sont avancées, et il est suggéré qu'un réseau interorganisationnel à double intéiêt à la fois projectif et prospectif est désirable. La troisième section, enfin, propose un premier pas dans l'établissement d'untel réseau. Ce premier pas serait la création d'un petit réseau d'organisations qui s'engagerait dans le processus projeetif-prospectif suggéré auparavant. Cepetit groupe jouerait un rôle de catalyseur et pourrait stimuler un processus plus vaste si les résultats atteints se révelaient intéressants. La deuxième partie commence par distinguer différents rôles pour le savoir. Après avoir identifé le changement urbain comme un domaine d'études ayant les caractéristiques d'une discipline et d'une profession, elle propose un modèle à deux dimensions, la dimension institutionnelle et celle des connaissances. Ces deux dimensions conduisent à l'dentification de quatre types d'activités ausein du changement urbain: la pratique et les sciences de l'analyse et la pratique et les sciences de l'intervention. La discussion continue ensuite sur l'intervention considérée comme une pratique et un ensemble de disciplines. Il est avancé que l'urbanisation, la globalité, la complexité et le concept de métaproblèmes sont de plus en plus les determinants fondamentaux de l'intervention dans le changement urbain. La troisième section, enfin, propose divers moyens institutionnels pour promouvoir une meilleure intégration du savoir. Des centres et foyers de recherche de natures diverses sont suggérés ainsi qu'une structure nouvelle pour l'université, celle de l'université transdisciplinaire. La troisième partie propose, en guise de conclusion, une meilleure intégration des connaissances et de la gestion urbaine par l'instauration d'une focalisation commune sur le futur qui prendrait place au niveau des laboratoires de dessein de systèmes dans l'université transdisciplinaire et où se concrétiseraient les réseaux interorganisationnels suggérés dans la première partie.     

Le style de gestion du personnel chez les administrateurs publics et privés: une question d'efficacité?

Sommaire: Au cours des vingt derniéres années, nombreuses ont été les critiques quand il s'est agi de comparer l'efficacité générale de l'administration publique par rapport à l'administration privée. Plusieurs auteurs ont attribué la plus faible efficacité de l'administration du secteur public à des objectifs organisationnels ambigus, à une absence de suivi ou dévaluation des résultats, à une valorisation moindre de l'efficacité au niveau de l'utilisation des ressources de l'organisation ou à une sensibilisation moindre face à la nécessité d'établir des contrôles de gestion. Les quelques auteurs qui se sont intéressés plus spécifiquement au style de gestion du personnel dans les secteurs public et privé ont obtenu des résultats contradictoires. C'est dans cette perspective de la problématique de l'efficacité que la présente étude aborde, de façon particulière, la gestion d'une des ressources importantes de I'organisation, soit les ressources humaines. Dans une étude effectuée auprès d' administrateurs publics et privés canadiens-français, les résultats démontrent que les administrateurs publics semblent moins sensibilisés que les administrateurs privés à l'utilisation optimale des ressources humaines (intérêt pour leur développement et relations de support au travail) et manifestent un désir moindre d' établir différents systèmes de contrôle et de surveillance, ce qui mérite réflexion quand on aborde la problématique de l'efficacité. Abstract: Over the last two decades, numerous criticisms have been addressed towards the efficiency of publicly versus privately administered organizations. Many reasons can be advanced to explain the poor performance of public institutions: from the lack of specificity of their objectives to a lack of evaluation; from the less efficient use of human resources to a relative disregard for the criticality of management control systems. Only a few studies have looked at the issue of the leadership styles and characteristics observed in private versus public organizations and they have yielded contradictory results. It is within this perspective that this study attempts to analyse how leaders in both organizational structures handle human resources. In a study conducted with French Canadian public and private administrators, results indicate that public administrators seem less sensitive to issues of optimal utilization of human resources (professional development and supportive attitudes at work) and appear to be less interested in establishing organizational control systems than is the case for private administrators. This provides food for thought when the question of effectiveness is considered.     

Étude sur le profil du cadre supérieur dans la fonction publique du Québec

Sommaire: Une étude sur le profil du cadw supérieur a été réalisée à l'Office des ressources humaines du gouvernement du Québec, dam le cadre de ses activités portant sur la planification de la relève du personnel d'encadrement. Cette étude a servi à alinienter la réflexion de la Commission concernant les besoins de la relève des gestionnaires pour la fonction publique québècoise, mise sur pied par l'École nationale d'administration publique, en 1992. Ainsi, le présent article examine d'abord la méthode utilisée pour obtenir les caractéristiques du profil des cadres supérieurs qui sont proposées dans l'étude. Celles-ci ont été recueillies auprès d'une vingtaine de hauts fonctionnaires, réunis en groupe, et auprès d'une cinquantaine de cadres supérieurs réputés gagnants, rencontrés en entrevue individuelle. Ensuite, les resultats de l'étude sont présentés. Ils révèlent que les cadres supérieurs excellent dans différentes situations, par leurs habiletés à offrir les services à la clientèle, à planifier stratégiquement, à s'adapter aux changements, à acquérir de l'experience et des connaissances diversifiées. De plus, ils préconisent des valeurs comrne la transparence, l'équité, la rigueur, le respect et 1'équilibre de vie. Les caractéristiques rapportées par les deux groupes de participants à cette étude sont sensiblement les mêmes, mais des différences sont à noter quant à leur rang. Abstract: In planning for the next generation of managerial staff, Quebec's Office des ressources humaines conducted a study profiling the managers of the future. The study has been used by the commission to better understand the needs of the next generation of managers for the public service in Quebec. The commission was set up by the Ecole nationale d'administration publique in 1992. This article first examines the method used to obtain the characteristics of the profile. These were gathered from more than 20 senior public servants (questioned as a group, and from some 50 highly successful executives who were interviewed individually. The study showed that managers excel in a variety of situations because they are able to offer services to their clientele, plan strategically, adapt to change, and acquire experience and a diverse body of knowledge. In addition, they must convey such values as transparency, fairness, discipline, respect and a balanced life. The characteristics reported by the two groups of participants in the study are more or less the same, but differences can be noted in their ranking.     

Les nouveaux développements dans I'administration publique: La planification des effectifs dans la Fonction publique québécoise

Sommaire. Le 28 novembre 1969, le Gouvernement du Québec à voté une loie créant le ministère de la Fonction publique en lui codant, entre autres rôles, celui d'élaborer et de proposer au gouvernement des mesures visant à accroître l'efficacité du personnel de la fonction publique, de surveiller l'application de celles-ci et d'en coordonner l'exécution. Afin d'apporter une première réponse à ce mandat, le ministère de la Fonction publique a conp une méthodologie de planification des effectifs, laquelle a été traduite en un programme identifié sous le titre: « Préparation du plan d'effectifs ». Ce programme, amorcé en septembre 1970, visait à prévoir les besoins en ressources humaines qui seront requises au moment approprié pour assurer l'exécution des programmes gouvernementaux. Un plan d'effectifs est ainsi défini comme une représentation dans le temps, de la sorte (qualité) et du nombre (quantité) d'employés nécessaires à une administration pour l'exécution des programmes sous sa responsabilité. Pour mettre au point un tel plan, cela suppose (1) que l'on connaît les postes actuels de travail, (2) que l'on détermine si des postes nouveaux sont nécessaires à la réalisation des programmes et si des postes sont à supprimer parce que n'étant plus requis au sein d'une unité administrative. La première étape consiste en un simple inventaire des postes actuels en distinguant ceux qui sont occupés de ceux qui sont vacants. A la deuxième étape, par ailleurs, il faut faire appel à me mèthode d'analyse du travail dont les modalités d'ap plication varient selon le genre de personnel et la nature du travail étudiés. Cette méthode, basée sur les estimations analytiques, prévoit trois étapes majeures de réalisation: (1) l'identification des postes actuels de travail, (2) l'identification du genre de personnel selon que celui-ci est liéà la structure (matérielle ou humaine) ou au volume de travail (exécution ou étude et recherche), (3) l'analyse du travail et la détermination du nombre total d'effectifs requis. L'analyse du travail proprement dite a été réalisée à l'aide de la technique des critères. Celle-ci a pennis d'identifier des critères d'activité significatifs et par la suite de dégager des normes et des charges de travail. L'ensemble de ces données d'analyse a permis au ministère de la Fonction publique de jouer un rôle de conseiller du gouvernement en matière d'effectifs depuis avril 1971. Bien que ces travaux d'analyse sont exécutés en faisant l'hypothèse que les structures administratives et les procédés et méthodes de travail en place sont adéquats, ceux-ci ont permis au ministère de la Fonction publique de relever un certain nombre de dysfonctions et de formuler des propositions et recommandations portant sur la réorganisation, les procédés d'exécution et le taux d'utilisation du personnel. Abstract. On November 28, 1969, the Quebec Government passed a bill establishing the Civil Service Department and giving it, within its frame of reference, the mandate of developing and presenting to the government a series of measures for the purpose of increasing the efficiency of civil service personnel, supervising the application of these measures and coordinating their implementation. As a first step in the discharge of this mandate, the Civil Service Department established a methodology of manpower planning, which was translated into a program known as ‘La prkparation du plan d'effectifs“’ (development of a manpower program). The purpose of this program, on which work was started in September 1970, was to project the needs of human resources required at a given time, to insure the implementation of government programs. A manpower plan is defined as a projection in time of the kind (quality) and number (quantity) of employees required by an administrative department to implement progams under its respunsibility. In order to develop such a plan, it is necessary (1) to know the existing positions, (2) to determine if new positions are required for the implementation of the programs and if some existing positions should be eliminated as no longer required within the administrative unit. The first step consists in a simple inventory of present positions, distinguishing occupied positions from vacancies. For the second step however, a work analysis method should be used and its application techniques will vary according to the kind of personnel and the nature of the work under study. This method, based on analytic projections, includes three major steps: (1) identification of existing positions; (2) identification of the kind of personnel as regards the structure (material or human) or the workload (implementation or inquiry and research); (3) work analysis and determination of the total size of required manpower. The work analysis as such has been done with the criteria technique. It has made possible the identification first of significant criteria of activities and later on, of standards and workloads. All this analytic data will enable the Civil Service Department to play the role of adviser to the government in matters of manpower, starting April 1971. Although these analyses are made on the assumption that present administrative structures, processes and work methods are adequate, they have made it possible for the Civil Service Department to discover a certain number of dysfunctions and to formulate proposuls and recommendations on reorganization. implementation, and rate of personnel use.     

Le nouveau management public et la gestion territoriale dans les agglomérations urbaines du Québec

Sommaire: La réforme des institutions métropolitaines est à l'ordre du jour dans la plupart des pays industrialiésAs. Le Québec ne fait pas exception à la règle. Ce texte analyse les problèmes de gestion qui se posent dans les principales agglomérations urbaines du Québec à partir de trois importants rapports portant sur le sujet et publiés au milieu des années 1990. Ces rapports font notamrnent état des problèmes de gestion territoriale dans l'agglomération urbaine de Montréal et dans les cinq autres régions métropolitaines du Québec. Le contenu de ces rapports, et notamment leurs recommandations, sont analysés à la lumière des positions défendues par les principaux acteurs locaw concernés. L'analyse montre que le jeu des acteurs se structure autour de quatre enjew majeurs: les enjeux politico-institutionnels, sociodémographiques, économiques et fiscaux. Si un premier déblocage politique est survenu en juin 1997 dans le cas de l'agglomération montréalaise avec l'adoption de la hi sur la Commission de déeloppement de la métropole, l'intervention du gouvernement du Québec dans ce dossier demeure fort prudente, reflétant en cela la difficulté de concilier les nombrew intérêts en cause. Abstract: The reform of metropolitan institutions is on the agenda of most industrialized countries, and Quebec is no exception. On the basis of three major reports published on this subject in the mid-1!Nos, this publication analyses the management problems faced by major urban centres in Quebec. These reports deal, among other things, with the territorial management problems of the Montreal urban community and five other Quebec metropolitan areas. The content of these reports, and particularly their recommendations, is analysed based on the positions taken by the main local players involved. Analysis shows that there are four major stakes for these players, political-institutional, social-demographic, economic and fiscal. While a first step towards a political solution was taken in June 1997, as regards the Montreal urban community with the passage of the Metro Development Board Act, Quebec government intervention in this matter remains quite cautious, reflecting the difficult task of reconciling the numerous interests involved.     

Les valeurs collectives de gestion dans la fonction publique Québécoise: la perception des cadres

Sommaire: Cet article présente les résultats d'une enquête réalisée auprès des administrateurs d'État et des cadres supérieurs de la fonction publique du Québec. Elle visait à mieux connaître les valeurs réelles de gestion qui guident les ministères et les organismes gouvernementaux dans la définition de leurs objectifs et dans l'élaboration des règles de conduite de leur personnel. Cet article identifie un groupe de valeurs communes à l'ensemble des organisations (compétence du personnel, économie des ressources, pouvoir de l'organisation et innovation) et un groupe de valeurs propres à certaines organisations (performance au travail, service à la clientèle, excellence, confort du personnel, souplesse de la direction, esprit de collaboration et engagement envers l'organisation). II montre aussi que les principales valeurs de gestion se rapportent aux buts des organisations, tandis que sont reléguées à l'arrière-plan les valeurs concernant la conduite des membres. Abstract: This paper presents the results of a survey of Quebec public service administrators and top managers. The purpose of the survey was to determine the real management values guiding government ministries and organizations when they are defining their objectives and drafting rules of conduct for their personnel. This paper identifies a set of values shared by all organizations (personnel competence, efficient use of resources, organizational power, and innovation) and a set of values specific to certain organizations (work performance, client service, excellence, staff comfort, management flexibility, spirit of cooperation, and commitment to the organization). It also shows that the main management values relate to the objectives of the organization, while values pertaining to members' conduct are pushed into the background.     

L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

The Canada Revenue Agency as separate employer: Anomaly or model for the future?

Abstract: In 1999, Revenue Canada became the Canada Customs and Revenue Agency (CCRA), with a governance model that combines traditional ministerial responsibility in program areas and Crown corporation governance in internal management. The greatest changes were in human resources management, where the agency became a separate employer, providing a rare opportunity to design from first principles. This article discusses the factors that led to the single most ambitious federal government “alternative service delivery” project. It then looks at the agency's governance model and the development and implementation of its human resources management regime, which sought to meet agency business requirements while responding to criticisms of the mainstream public‐service model. The agency's workforce is on the scale of the larger provincial governments, and it provides extensive support to the provinces and territories, compounding the need for innovative governance and human resources management. The circumstances of moving to agency status and later reinforcements have contributed to its success and make it unlikely that the decision will be reversed, notwithstanding the later return of the Customs function to the mainstream public service. Tensions with broader public‐service management objectives make it equally unlikely that the move will be replicated on a large scale. Sommaire : En 1999, Revenu Canada est devenu l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), dotée d'un modèle de gouvernance qui associe la responsabilité mi‐nistérielle traditionnelle dans les domaines de programmes et la gouvernance des sociétés d'État pour la gestion interne. Les plus grands changements se sont produits dans la gestion des ressources humaines, lorsque l'Agence est devenue un employeur distinct, fournissant une rare occasion de conception à partir des principes de base. Le présent article aborde les facteurs qui ont conduit au projet le plus ambitieux « diversification des modes de prestation de services » du gouvernement fédéral. Il se penche ensuite sur le modèle de gouvernance de l'Agence et l'établissement et la mise en œuvre de son régime de gestion des ressources humaines, qui a cherchéà répondre aux exigences opérationnelles de l'Agence tout en faisant face aux critiques du modèle de service public ordinaire. La main‐d'œuvre de l'Agence est d'une échelle équivalente à celle des plus grands gouvernements provinciaux, et elle apporte un important soutien aux provinces et territoires, combinant le besoin d'innovation en matière de gou‐vernance et de gestion des ressources humaines. Les circonstances de la transition au statut d'Agence et des renforcements subséquents ont contribuéà son succès et rendent bien improbable que la décision soit infirmée, compte non tenu du retour ultérieur de la fonction de Douanes au service public ordinaire. Les tensions qui accompagnent les plus vastes objectifs de gestion du service public rendent également improbable que l'initiative se reproduise à une grande échelle.     

Nouvelles stratégies d'action dans le secteur public québécois: quatre exemples d'innovations financieres

Sommaire: Depuis 20 ans, le discours néo‐libéral a été abondamment utilisé pour caractériser le Nouveau Management Public et la philosophie des réformes entreprises par de nombreux gouvernements occidentaux. Cet article examine la réforme administrative mix en place au gouvernement du Québec et analyse I'influence des préceptes du Nouveau Management Public sur les pratiques de gestion financière dans certains organismes du secteur public québécois. Les résultats suggèrent que le gouvernement a résolument adopté une approche managérielle qui favorise la mesure du rendement et le recours aux capacités d'innovation des gestionnaires publics pour supporter la modernisation de I'administration. L'analyse suggère également que I'idéal de concurrence, cher à la philosophie néo‐libérale, est présent à I'esprit des gestionnaires publics lorsqu'ils abordent la question de la place concurrentielle des entreprises québécoises sur les marchés internationaux. Toutefois, les pratiques de gestion financière recemment mises en place dans les organismes étudiés montrent que les stratégies de gestion adoptées misent plus sur I'autonomie des gestionnaires, sur la concertation et sur la responsabilisation que sur la concurrence, pour assurer I'efficacité des services publics. Abstract: Over the past twenty years, the neo‐liberal discourse has served extensively to characterize the new public management paradigm and the philosophy behind the reforms undertaken by many western governments. This article reviews administrative reforms within the Quebec government and focuses on the impact that new public management precepts are having on financial management practices in some Quebec public‐sector organizations. The findings suggest that the government has definitely adopted a managerial approach that favours performance measurement and the use of public managers' innovative abilities to support the modernization of the administration. The analysis also suggests that the ideal of competition, important to the neo‐liberal philosophy, is present in the minds of public managers when they deal with the competitive position of Quebec enterprises in international markets. However, financial management practices recently implemented in the organizations examined show that the management strategies adopted rely more on managers' autonomy, collaboration and accountability than on competition to ensure efficient public services.     

La gestion axée sur les résultats: Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions

Au cours des deux derniéres décennies, plusieurs gouvemements ont voulu réformer leur administration publique en mettant en place un cadre de gestion axée sur les résultats. Jusqu à tout récemment, la documentation scientifique n'abor‐dait que trés peu ce théme et, outre les travaux de l'OCDE, le concept de gestion axée sur les résultats et son contenu n' avaient pas été définis. Nous avons donc voulu éla‐borer une définition générique de la gestion axée sur les résultats et comprendre la façon dont elle s'intègre à différents aspects de la gestion des organisations. Pour ce faire, nous avons exploré le cadre de gestion proposé par les réformes mises de l'avant dans huit juridictions. Les pays et provinces canadiennes choisis ont une approche‐type de gestion anglo‐américaine, soit le Canada, le Québec, l'Ontario, l'Alberta, les États‐Unis, l'Australie, le Royaume‐Uni et la Nouvelle‐Zélande. Les modèles étudiés présentent plusieurs similarités. On observe que la gestion de la performance dans ces juridictions se déploie dans des cycles de gestion composés de plusieurs étapes. Les éléments communs de ces cycles sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la réalisation des plans et des programmes, la mesure ds résultats, la reddition de comptes et l'analyse et l'interpréta‐tion des résultats. Ces processus se concrétisent par la publication de documents. Par ailleurs, ces cadres de gestion ont tendance à s'intégrer aux autres enjeux de la gestion des organisations tels que la qualité du service à la clientèle, la gestion des res‐sources humaines et financières et la vérification. Abstract: Over the last two decades, several governments have wanted to reform their public administration by implementing a results‐based management framework. Until very recently, the scientific literature hardly addressed this issue and, other than the OECD work, the concept of results‐based management and its content had not been defined. We therefore wanted to develop a generic definition for results‐based management and to understand how it fits into various aspects of organizational management. To do so, we explored the management framework put forward through reforms introduced in eight jurisdictions. The countries and Canadian provinces chosen, i.e., Canada, Quebec, Ontario, Alberta, United States, Australia, United Kingdom and New‐Zealand, use the typical Anglo‐American management approach. The models considered have several similarities. We found that performance management in those jurisdictions was implemented throughout several steps of management cycles. Common elements in these cycles include strategic planning, operational planning, plan and program delivery, results measurement, accountability, and results analysis and interpretation. The process is documented through published documents. Moreover, these management frameworks tend to become part of the other organizational management components, such as quality of customer service, management of human and financial resources, and auditing.     

La gestion des ressources humaines all Sein de I'administration publique: un art bien complexe!

Sommaire: Dans cet article, l'auteur fait d'abord le portrait, un peu sombre peut-être, des constats et préjugés qui font partie intégrante de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise. Il y définit ensuite le contexte particulier de cette gestion par rapport aux autres types d'exercices administratifs: revue des programmes, plan d'équipement…, Puis il propose des outils pour la faciliter, principalement: les renseignements de base dont il faut disposer, un calendrier de travail intégrant les actions recurrentes et les temps forts et une gestion appropriée de son tenips par le gestionnaire pour qu'il s'occupe adéquatenient de son personnel. On voit ensuite comment la gestion des ressources humaines s'accorde à une certaine culture organisationnelle, comment chaque gestionnaire y est engagé et comment elle fait appel à des méthodes complémentaires les unes des autres (les relations interpersonnelles et la gestion en système). Puis l'auteur propose sept remarques, qui présentent autant de pistes qui devraient être explorées plus longuement: l'application du concept coûts-bénéfices à la gestion des resources humaines, les conséquences des contraintes budgétaires et la gestion des ressources improductives, les cours théoriques et le perfectionnement des gestionnaires. la surqualification et le vieillissement de la fonction publique, la modernisation de l'administration publique par un nouveau partage des pouvoirs et des responsabilités entre le gouvernement et ses gestionnaires ainsi que par l'expérimentation de techniques de gestion moderne avec des équipements adéquats, la redéfinition des rôdes des organismes eentraux et des ministères pour line plus grande imputabilité des gestionnaires et pour de nouveaux mandats pour les directions de personnel et la grande competence des hauts fonctionnaires dans un contexte malgré tout de dépendance continue. Enfin, en guise de postconclusion, on peut voir comment l'effort de rationalisation de la gestion des ressources humaines que la crise économique exige peut être bénéfique tant pour l'administration publique que privée. Abstract: This first section of this paper paints a somewhat dark picture of the views and biases which are an integral part of the management of' human resources in the Quebec civil service. Following that, the particular context of that management is defined in relation to other types of administrative endeavours such as program reviews, facility planning etc. Tools to make the management of human resources work more easily are then proposed; they include: basic required information; work schedules integrating routine actions with peak periods; proper management of the manager's own time in order for him to adequately look after his staff.     

L'intérQt pour le pouvoir et les styles de gestion: élaboration d'une typologie et application aux cadres de la fonction publique du Québec

Sommaire: Les typologies des styles de gestion, dont la conception repose sur les deux composantes traditionnelles (I'intérêt pour la réalisation du travail et celui envers le bien-être du personnel), présentent une définition incomplète des comportements adoptés par les cadres dans leurs relations avec le personnel. Ces typologies, qui renseignent davantage sur les fonctions économique et sociale des styles que sur leur fonction politi-que, réussissent mal à rendre compte du processus d'influence qui régit les rapports entre les supérieurs et leurs employés. Elles négligent les comportements des cadres qui reflètent leur conception du rapport de pouvoir avec leur personnel. Elles donnent ainsi une image imprécise des différentes sources de pouvoir utilisées par les cadres pour influencer les attitudes et les comportements de leurs subordonnés. Elles tracent aussi un portrait partiel de la tolérance et de la réceptivité des cadres envers les tentatives d'influence de leurs employés. Pour décrire de façon adéquate les différents styles de gestion, il semble préférable d'utiliser un modèle qui intègre ces trois fonctions et définit une gamme de neuf styles. En appliquant cette nouvelle typologie aux cadres supérieurs de la fonction publique du Québec, tout en se basant sur les perceptions de leurs employés professionnels et non sur les leurs, on remarque, malgré cette restriction, que I'intérêt pour le pouvoir est un facteur de différenciation plus important que l'un des deux paramètres utilisés habituellement pour définir les styles de gestion: la recherche du pouvoir caractérise mieux les styles des cadres que le souci de la réalisation du travail, bien que leurs styles se définissent surtout par la force de I'orientation vers le bien-être de leur personnel. Abstract: The typologies of management styles with their concept based on the two traditional components (concern for the accomplishment of the work and concern for employee well-being) provide an incomplete definition of the behaviours adopted by management in its staff relations. These typologies, which tell us more about the economic and the social function of the styles of management than about their political function, fall short when taking account of the process of influence which governs the relations between superiors and their employees. They neglect those management behaviours which reflect the concept of employee relations based on power, and in this way, they paint an inaccurate picture of the different sources of power used by management to influence the attitudes and behaviours of their subordinates. They also paint a partial picture of management's tolerancr for, and receptiveness to, employees' attempts at gaining influence. In order to atlequately describe the different management styles, it seems preferable to use a model which integrates these three functions and defines a range of nine styles.     

L'imaginaire éthique des répondants du réseau gouvernemental québécois en matière d‘éthique

Sommaire: Existe‐t‐il des dispositifs en éthique gouvernementale qui ne relèvent pas de la logique propre à la déontologie, comme c'est la tendance chez les pays membres de I'ocde? Dans le cadre d'une recherche financée par le secrétariat du Conseil du Trésor du gouvernement du Québec, il nous a été possible d'explorer un dispositif appelé« Réseau des répondants en éthique ». À I'analyse des réponses obtenues lors d'une enquête de type terrain, nous avons constaté qu'il y avait concordance entre la définition que les répondants donnaient de l'éthique (conception très majoritairement auto‐régulationniste) et la perception qu'ils avaient du rôle qu'ils devaient jouer. Nous avons aussi fait la démonstration qu'il y a une rupture dans l'imaginaire éthique des répondants par rapport à la tendance hétéro‐régulationniste. Une des causes de ce changement de mentalité proviendrait du fait que les consultants en éthique du Québec ont adopté un modèle de réflexion éthique faisant bien la distinction entre l'éthique et la déontologie. Abstract: Countries of the oecd have established “codes of conduct” for public servants. Do these codes have a determining effect on how ethics are applied? Our research project, funded by the Secretariat du Conseil du Tresor of the Government of Quebec, allowed us to explore what is called the Réseau des répondants en éthique, a network of ethics consultants. When we analysed field survey responses, we found a parallel between the ways the network respondents defined ethics (a primarily self‐regulated conception) and how they perceived the roles they were expected to play. We also found that there is a disjunction between the respondents' perception of ethics and the trend of regulation‐by‐others. One of the causes of this change in mentality would appear to be that Quebec's ethics consultants have adopted an ethical reflection model that distinguishes between ethics and codes of conduct.     

La réforme administrative au gouvernement du Québec: étude du processus de changement sur la culture organisationneIIe

Sommaire: Plusieurs gouvernements ont mis en place des processus de réformes qui se traduisent par un processus de changement visant la modernisation de l'État. Ces processus cornportent une dimension axiologique influencée par la Nouvelle gestion publique. Considérant la réforme comme un phénomène psychosocial et culturel, cet article expose la perception d'acteurs clés vis‐à‐vis des processus de changement qu'implique la modernisation de la fonction publique quebecoise (Loi sur l'administration publique). Cette recherche, basée sur vingt entrevues réalisées auprès de direc‐teurs des ressources humaines de ministères et organismes, démontre que les perceptions de la réforme sont diverses et que l'influence de la politique dans les réformes se situe davantage dans les objectifs que dans le design. En plus de faire ressortir les principales initiatives et quelques obstacles au changement, la recherche illustre que la perception qu'ont les drh sur la nature réelle des changements est variable, et permet de les regrouper sous trois catégories. Enfin, cette recherche présente différents types de cultures témoignant de l'importance d'ajuster les modes d'implémentation pour le succès des réformes. Elle illustre l'importance de soigner la mise en cruvre des réformes plutôt que d'essayer de définir un modèle idéal. Un regard sur l'avenir vient enfin compléter cette étude. Abstract: Many governments have implemented reform processes that lead to modernizing the state. These experiences involve a value dimension influenced by new public management. Stating administrative reform as a cultural and psychosocial phenomenon, this article exposes the perception that key actors have of the change processes entailed by the Quebec public administration's modernization (Loi sur l'administration publique). This research, based on twenty interviews of human resources directors from ministries and public organizations, shows that the perceptions of the reform are diverse and that the political influence of the reforms appears more in the objectives than in the design. In addition to showing the principal facilitating initiatives and a few obstacles to change, the research illustrates that the human resources directors' perception of the changes' actual nature is variable and permits grouping them into three categories. Finally, this research presents different types of cultures, showing the importance of adjusting implementation modes for the reforms' success. It illustrates the importance of taking care of the implementation rather than trying to define an ideal model. A look at the future completes the study.     

The quiet crisis and the emergence of La Relève: A study of crisis perception and executive leadership within the Canadian federal public service, 1997–2002

Abstract: In 1997, then‐clerk of the Privy Council Jocelyne Bourgon reported to Prime Minister Jean Chrétien that a “quiet crisis” existed within the ranks of the federal public service. After years of restraint, privatization, deregulation, downsizing, pay freezes, salary cutbacks, hiring moratoriums and staff reductions, the clerk reported that the members of the public service were suffering from a crisis of identity and purpose. To address this problem, the Privy Council Office launched La Relève, a program of crisis management designed to resolve the immediate tensions faced by the public service and to promote the renewal and rejuvenation of the public service at the beginning of the 21st century as it dealt with a variety of mega‐trends affecting public‐service delivery. La Relève marked the beginning of a decade of close attention to human resource management within the federal public service. But was there actually a crisis within the federal government in 1997? Using in‐depth interviews with a wide variety of senior public‐service insiders, this article explores three schools of thought found in Ottawa respecting “the crisis” and assesses the use of crisis management in this case for framing public‐sector modernization policy. Sommaire: En 1997, Jocelyne Bourgon, alors greffière du Conseil privé, signalait au Premier ministre Jean Chrétien qu'il existait une «crise silencieuse» au sein de la fonction publique fédérale. Après des années de restriction, de privatisation, de déréglementation, de compression d'effectifs, de gel des salaires, de réductions de salaires, de suspension du recrutement et de réductions d'effectifs, la greffière signalait que les membres de la fonction publique souffraient d'une crise d'identité et de raison d'être. Pour s'attaquer à ce problème, le Bureau du Conseil privé a lancé La Relève, programme de gestion de crise conçu pour résoudre les tensions immédiates auxquelles faisait face la fonction publique et pour promouvoir le renouveau et le rajeunissement de cette dernière au début du XXI^e siècle alors qu'elle subissait diverses tendances majeures qui exerçaient une influence sur la prestation des services publics. La Relève a marqué le début d'une décennie au cours de laquelle on a porté une grande attention à la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique fédérale. Mais est‐ce qu'une crise régnait véritablement au sein du gouvernement fédéral en 1997? Grâce à des entrevues approfondies avec une grande variété de hauts fonctionnaires, le présent article examine trois écoles de pensée prévalant à Ottawa au sujet de «la crise», et évalue l'utilisation de la gestion de crise dans ce cas pour formuler une politique de modernisation du secteur public.     

Évolution de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise

Sommaire: L'austérité qui a frappé les budgets gouvernementaux, combinée à plusicurs autres nouveaux facteurs. exerce une profonde influence sur l'administration publique. Le statut et la sécurité. du fonctionnaire sont remis en cause et le priblic manifeste des exigences nouvelles. Les gouvernements prennent des mesures pour satisfaire l'intérêt public et cela transformera le rôle de l'administrateur public. La nouvelle Loi sur la fonction publique du Québec (Loi 51) provoquera une autre transition dam la gestion des ressources humaines. Après être passée do l'arbitraire des années 1950 à l'administration normative des années 1970, la gestion des ressources humaines des années 1980 sera déconcentrée vers les ministéres et organismes qui en assumeront la responsabilité première. L'instauration d'un régime d'imputabilité suppose clue le gestionnaire jouera un rôle plus engagé dam la gestion de ses ressources humaines et que la fonction publique sera mieux orientée vers sa mission première, qui est de fournir au public les services de qualité auxquels il a droit. Abstract: Hestmint affecting governmental budgets, combined with several new other factors. is having a serious effect on public administration. The public servant's status and security are challenged and the public is making new demands on the public services. Governments take measures to satisfy the public interest and this will transform the role of the public administrator. The new Quebec Public Service Act will allow a new transition in the management of human resources. After going from the ai-bitrariness of the 1950s to the normative administration of the 1970s, the management of human resources of the 1980s will be decentralized towards ministries which will take on full responsibility. The institution of an accountability system implies that the administrator will play a more active role in the management of his human resources and that the public service will be better directed towards its first task, which is to provide the public with the quality services it is entitled to.     

Fonctions et roles des directeurs généraux des municipalités du Québec1

Sommaire: Premier fonctionnaire de la municipalité, le directeur général effectue le lien entre le conseil municipal constitué d'élus et le personnel administratif. Il veille à l'exécution des décisions du conseil et supervise l'ensemble des activités administratives. La Loi sur les cités et villes nous renseigne sur les fonctions et rôles principaux que doit exercer le directeur général de la municipalité. Mais il s'agit là de balises qui ne sauraient couvrir entièrement toutes les dimensions des activités et des comportements administratifs liés à l'occupation de ce poste. L'examen des fonctions et des rôles du directeur général se veut une réflexion sur les moyens et conditions d'accroissement de la connaissance du travail de ces administrateurs, le tout dans la perspective d'une gestion améliorée de l'organisation municipale. Pour ces raisons, la recherche a pour objectifs de présenter les résultats d'une enquête faite auprès des directeurs généraux des municipalités du Quebec et portant sur l'analyse de leurs rôles et fonctions. Le texte décrit d'abord les origines de la fonction, discute de l'encadrement législatif et trace le profil socio-professionnel des directeurs généraux, identifie les fonctions dans lesquelles les directeurs généraux interviennent, et termine en cernant les rôles exercés par les directeurs généraux. Abstract: A municipality's top civil servant, the executive director, is the link between the municipal council consisting of elected members, and the administrative staff. He or she ensures that council decisions are implemented and supervises all administrative activities. The main tasks and roles of the executive director of a municipality are specified in the Cities and Towns Act. However, these are only benchmarks that cannot cover every facet of the activities and administrative actions connected with that position. This analysis of the functions and roles of the executive director is an examination of the ways and means to increase the working knowledge of these administrators, for improved municipal management. The purpose of the study is thus to present the results of a survey of executive directors of Quebec municipalities, involving an analysis of their roles and functions. The origins of the position are discussed first, then the legislative framework; the socio-professional profile of executive directors is outlined, the areas in which executive directors act are identified, and, in conclusion, the roles of executive directors are defined.     

La gestion du rendement à la croisée des chemins: entre la rigueur et le laxisme

Sommaire: Apparue dans la gestion publique pendant les années 1970, l'évaluation du rendement devait permettre aux organisations de mieux canaliser les énergies des gestionnaires vers les buts corporatifs, de fournir une mesure plus juste du rendement des gestionnaires et de contribuer à la détermination des salaires. Plusieurs ont déploré son formalisme superficiel et ses coûts organisationnels supérieurs à ses effets bénéfiques. Depuis quelques années, les programmes de gestion du rendement semblent se trouver dans une impasse: la réduction de formalisme rend le processus moins précis et utile alors que son maintien Crée des difficultés d'acceptation aux divers niveaux de cadres. En fait, la gestion du rendement fait partie intégrante de tout processus de gestion et nécessite, pour qu'il y ait réussite, une contribution réelle des organisations et des gestionnaires. Les premières doivent fournir tout le support organisationnel nécessaire au succès, tandis que les seconds doivent être capables de réaliser toutes les tâches de cette gestion (fixer des objectifs, superviser, développer des informations de gestion, réussir des communications “ face à face ”, poser des jugements évaluatifs et objectifs et enfin, envisager des moyens de correction). Ils doivent aussi accepter d'y consacrer le temps et l'énergie nécessaires. Nous avons interviewé un échantillon de cadres de huit organismes publics oeuvrant au Québec aux paliers municipal, provincial, fédéral, et dans les domaines scolaire et de la santé, ceci afin de vérifier le degré de conformité de l'application du modèle classique d'évaluation du rendement et les impacts observés. Il s'agissait de savoir s'il existe une relation entre le degré de conformité et l'ampleur des impacts positifs. Abstract: Introduced in public management during the 1970s, the purpose of performance evaluation was to enable organizations to channel better managers' energy towards corporate goals, to provide the means required for a more accurate measurement of manager performance, and to help determine remuneration. Its superficial formalism and the fact that its organizational costs were greater than its benefits have been often criticized. For the last few years, performance management programs appear to have been stuck in a dilemma. Reducing formalism renders the process less precise and less useful, while its own existence makes it difficult to be accepted by the various executive leveis. In fact, performance management is an integral part of any management process: to be successful, it requires an actual contribution from organizations and managers. Organizations must provide all the organizational support required for successful performance management, while managers must be able to fulfil all the tasks involved in its management (setting objectives, supervising, developing management information, communicating successfully “face to face,” making sufficiently objective evaluation judgments, and propcbsing corrective measures). They must also be prepared to devote to it the time and enf'rgy required. We have interviewed a sample of executives of eight public agencies operating in Quebec at the municipal, provincial, federal, and school and health administration level in order to check the application of the conventional performance evaluation model and the impacts noted. The purpose was to ascertain whether there was a relationship between the appropriateness of the implementation and the magnitude of the positive impact.