Measuring the impact of value‐for‐money audits: a model for surveying audited managers

Abstract: The practice of value‐for‐money legislative audits was conceived to improve the management of public programs by making it more economical, more effective, and more efficient. To what extent have auditors general achieved this objective in the past twenty‐five years since the inception of the value‐for‐money audit (VFMA)? The literature on VFMA has been silent on its actual impact on public administrations. This article examines the impact VFMAS have had on the management of organizations in the government of Quebec based on a new survey model of inquiry. Of the variables measured were the value VFMAS bring to the organizations audited; the relevance of the recommendations formulated by the auditors; the deterrent of potential audits on public‐sector managers; the changes that occurred in the audited organization's management practices and in its relations with its stakeholders; the ways in which the auditors' report has been useful to the auditees; the concrete actions taken following VFMAS; and, finally, the organizational and personal consequences of the audits. Sommaire: La vérification législative de l'optimisation des ressources (VOR) est une pratique qui a été conçue pour améliorer la gestion des programmes publics en la rendant plus économique, plus efficace et plus efficiente. Dans quelle mesure les Vérificateurs généraux ont‐ils atteint cet objectif au cours des vingt‐cinq années qui ont suivi l'avènement de cette pratique? La recherche sur la VOR a passé sous silence l'impact réel de cette pratique sur les administrations publiques. Le présent article examine l'impact des VOR sur le managerisme des organismes du gouvernement du Québec d'après un nouveau modèle d'enquête. Les variables mesurées étaient les suivantes:la valeur que les VOR apportent aux organismes vérifiés; la pertinence des recommandations formulées par les vérificateurs; l'effet dissuasif de vérifications potentielles sur les gestionnaires du secteur public; les changements intervenus dans les pratiques de gestion de l'organisme vérifié et dans ses relations avec ses parties prenantes; la manière dont le rapport des vérificateurs a été utile aux entités vérifiécs; les mesures concrètes prises à la suite des VOK; et enfin, Ics conséquences organisationnelles et personnelles des vérifications.     

Le syndrome du SUrViVant et les fonctionnaires fédéraux du Quebec: vers une répudiation du discours managériel dominant

Sommaire: La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines concemant la décroissance organisationnelle et la réduction des effectifs maintient depuis une quinzaine d'années que leur principal effet néfaste serait le syndrome du survivant. Menace très réelle A l'accroissement de l'efficacité et de I'effi‐cience recherché par la décroissance organisationnelle, le syndrome du survivant nécessiterait d'être combattu par des pratiques de gestion des ressources humaines stratégiques pouvant éliminer ou amoindrir les symptômes couramment associés à ce syndrome. Cette recherche s'intéresse aux variations du syndrome du survivant dans des organisations de I'administration publique fédérale au Québec suite à sa sévère réduction des effectifs durant les années quatre‐vingt‐dix. Construite à partir d'un questionnaire complété par 3 307 fonctionnaires de vingt‐trois (23) ministères et agences de la Fonction publique fédérale du Canada répartis dans les seize (16) régions administratives du Québec, cette recherche suggère que le syndrome du survivant est un phénomène de faible intensité dans le cas des fonctionnaires fédéraux du Québec. Elle suggère également, suite à l'analyse factorielle et la régression linéaire, que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans ces organisations publiques n'expliquent que très faiblement la variation des symptômes couramment associés au syndrome du survivant. En ce sens, cette recherche dément le discours pratique dominant sur le syndrome du survivant et le guide d'action managériel qui le sous‐tend, sans pour autant suggérer que la réduction des effectifs soit une décision et un processus exempt de tout effet pervers ou de conséquence non voulue. Abstract: Mainstream literature in human resource management (hrm) and managerial studies have suggested repeatedly over the last fifteen years that the main unintended consequence of downsizing is the so‐called survivor syndrome, a potentially     

Les caractéristiques du conseil d'administration et la gestion stratégique des résultats: une étude menée auprés des sociétés d‘État du Canada

Sommaire: L'objectif de cette étude est d'examiner l'efficacité du conseil d'admini tration des sociétés d'État a prévenir le lissage des bénéfices par les dirigeants. Les résultats de l'étude suggérent que la structure et la composition du conseil d'administration ont un impact sur la propension des dirigeants à lisser les bénéfices. Plus precisement, il apparait que plus les membres du conseil d'administration sont nombreux, plus grand est le risque pour les dirigeants de lisser les bénéfices. Ce risque croît aussi avec la présence au conseil d'administration de membres externes, c membres provenant de la fonction publique et lorsque les fonctions de President du conseil d'administration et de pdg sont occupées par une même personne. Enfin, lissage des bénéfices est réduit en présence d'un comié de vérification. Dans l'ensemble, sauf pour la question qui conceme l'indépendance des membres du conseil d'administration, ces résultats vont dans le sens des réformes actuelles sur gouvernance des sociétés en général et des sociétés d'État en particulier. Abstract: The objective of the study is to examine the effectiveness of the board directors of state‐owned enterprises (soes) in preventing managers from engaging earnings management. The results of the study suggest that board structure has an impact on earnings management activities. More precisely, it appears that soes with a large board are less inclined to curb managers from engaging in income smoothing than are soes with a small board. Also, the extent of income‐smoothing is great when the proportion of outsiders on the board increases, when the board is mo dependent on the political process, and when the roles of chair and ceo are held by the same person. Finally, the presence of an audit committee helps to prevent eamings‐smoothing by managers. in general, excluding the issue particular to the independence of board members, the results are in line with recent reforms in corpora governance.     

Étude sur le profil du cadre supérieur dans la fonction publique du Québec

Sommaire: Une étude sur le profil du cadw supérieur a été réalisée à l'Office des ressources humaines du gouvernement du Québec, dam le cadre de ses activités portant sur la planification de la relève du personnel d'encadrement. Cette étude a servi à alinienter la réflexion de la Commission concernant les besoins de la relève des gestionnaires pour la fonction publique québècoise, mise sur pied par l'École nationale d'administration publique, en 1992. Ainsi, le présent article examine d'abord la méthode utilisée pour obtenir les caractéristiques du profil des cadres supérieurs qui sont proposées dans l'étude. Celles-ci ont été recueillies auprès d'une vingtaine de hauts fonctionnaires, réunis en groupe, et auprès d'une cinquantaine de cadres supérieurs réputés gagnants, rencontrés en entrevue individuelle. Ensuite, les resultats de l'étude sont présentés. Ils révèlent que les cadres supérieurs excellent dans différentes situations, par leurs habiletés à offrir les services à la clientèle, à planifier stratégiquement, à s'adapter aux changements, à acquérir de l'experience et des connaissances diversifiées. De plus, ils préconisent des valeurs comrne la transparence, l'équité, la rigueur, le respect et 1'équilibre de vie. Les caractéristiques rapportées par les deux groupes de participants à cette étude sont sensiblement les mêmes, mais des différences sont à noter quant à leur rang. Abstract: In planning for the next generation of managerial staff, Quebec's Office des ressources humaines conducted a study profiling the managers of the future. The study has been used by the commission to better understand the needs of the next generation of managers for the public service in Quebec. The commission was set up by the Ecole nationale d'administration publique in 1992. This article first examines the method used to obtain the characteristics of the profile. These were gathered from more than 20 senior public servants (questioned as a group, and from some 50 highly successful executives who were interviewed individually. The study showed that managers excel in a variety of situations because they are able to offer services to their clientele, plan strategically, adapt to change, and acquire experience and a diverse body of knowledge. In addition, they must convey such values as transparency, fairness, discipline, respect and a balanced life. The characteristics reported by the two groups of participants in the study are more or less the same, but differences can be noted in their ranking.     

Pour une meilleure qualité du service aux citoyens: déconcentration et imputabilité

Sommaire: Au sein de la fonction publique québécoise, la déconcentration des responsabilités et de l'autorité contribue à rapprocher la prise de décision des personnes directement responsables de la fourniture des services aux citoyens et, de ce fait, susceptibles de mieux identifier leurs besoins et les moyens d'y répondre. Cette déconcentration doit s'accompagner de l'implantation progressive de l'imputabilité dans la fonction publique; c'est-à-dire de l'obligation des mandataires de rendre compte auprès des mandants et d‘être sanctionnés, quant à l'usage “convenable” de l'autorité déléguée, à l'exercice adéquat de leurs responsabilités et à l'atteinte des résultats attendus. L'implantation de l'imputabilité doit s'inscrire dans un processus de changement continu, séquentiel, porteur d'une philosophie mobilisatrice, qui consolide ce qui existe déjà et respecte la spécificité de la fonction publique. L'imputabilité interne se caractérise par une reddition de comptes de bas en haut de la hiérarchie et se concrétise par la fixation d'objectis précis et la délégation des pouvoirs nécessaires à leur réalisation. Par ailleurs, la forme “d'imputabilité” possible au sein de la fonction publique se distingue de la pratique des entreprises privées. Ainsi, l'imputabilité implique de favoriser des modes de gestion axés sur l'atteinte des résultats, au lieu de modes axés sur le respect des processus. Mais la fonction publique, par sa nature même, est tenue à une application impartiale, intègre, transparente et équitable des programmes destinés aux citoyens. II faut non seulement des résultats qui témoignent du respect de ces notions, mais aussi des processus qui le garantissent. Par ailleurs, l'atteinte des résultats n'est pas toujours facilement mesurable, surtout lorsque ces résultats concernent des valcurs aussi abstraites que la qualité de vie ou le droit à des services de santé. Bien que l'imputabilité privilégie les contrôles «a posteriori» sur les résultats, il reste nécessaire de conserver certains contrôles «a priori» sur les ressources et les dépenses les plus importantes, quitte à prévoir une normalisation allégée d'un aussi grand nombre possible de gestes administratifs. Plusieurs mesures ont été mises en place au sein de la fonction publique québécoise et concourent au développement de l'imputabilité. On peut signaler notamment le régime d'imputabilité des sous-ministres et le système des attentes signifiées aux cadres supérieurs. L'imputabilité exige également que les fonctionnaires, à tous les niveaux, possèdent une compréhension adéquate de la finalité des gestes qu'ils sont appelés à poser et des processus qu'ils gèrent. Les démarches de planification stratégique et l'implantation de la qualité totale vont dans ce sens. Il ne faut toutefois pas en déduire que l'imputabilité est réalisée, bien au contraire. Cependant, la fonction publique québécoise se rapproche de plus en plus de la forme particulière d'imputabilité que sa nature et ses contraintes autorisent et cette imputabilité interpelle l'ensemble du personnel de la fonction publique à tous niveaux, selon ses fonctions, son rôle et ses responsabilités. Elle implique que des objectifs précis et compréhensibles aient été fixés et que chacun se sente concerné et puisse questionner les ordres reçus en fonction des objectifs fixés. Abstract: Within the Quebec civil service, the deconcentration of responsibility and authority helps bring decision-making closer to the people directly responsible for providing services to the public, as they are more likely to be able to identify the people's needs and the means to meet those needs. This deconcentration must be accompanied by the gradual establishment of accountability within the civil service - that is, the obligation of civil servants to account for their actions to their superiors and to be evaluated as regards the “appropriate” use of their delegated authority, the adequate fulfilment of their responsibilities and the achievement of the expected results. The implementation of accountability must occur within a continuous, sequential process of change based on a mobilizing concept and consolidating the gains already achieved even while respecting the specific characteristics of the civil service. Internal accountability is characterized by bottom-to-top reporting within the hierarchy and translates into the setting of specific goals and the delegation of the powers required for their implementation. Moreover, the type of accountability feasible within the civil service is different from private sector practice. Thus, accountability involves management methods based on the achievement of objectives instead of process-based methods. However, by its very nature, the civil service must ensure impartial, honest, transparent, and fair application of the programs designed for the citizens. In addition to results that are in line with this concept, there must also be processes that guarantee them. Furthermore, the achievement of the objectives is not always easy to measure, particularly when those objectives involve such abstract values as abstract as the quality of life or the right to health services. Moreover, although subsequent verification of the results achieved is preferred for accountability purposes, there must nevertheless be some advance controls over major resources and expenditures, perhaps by providing simplified standardization of as many administrative actions as possible. Several measures implemented within the Quebec civil service have contributed to the development of accountability, such as the deputy ministers' accountability system, and the system of expectations specified to higher managers. Accountability also requires that civil servants at all levels have an adequate understanding of the purpose of the actions they are required to take and of the processes they manage. The strategic planning procedures and implentation of total quality are steps in that direction. However, one must not conclude from this that accountability has been achieved; far from it. The Quebec civil service is getting increasingly closer to the special form of accountability that its nature and constraints allow. This involves civil service staff, at all levels, according to their functions, their roles, and their responsibilities. It implies that specific, comprehensive objectives have been set and that everyone feels involved and is able to question the orders received in terms of the objectives set.     

Développement et implantation de l'idée de régionalisation des services de santé et des services sociaux au Québec*

Sommaire. M. Claude Castonguay, alors qu'il était ministre des Affaires sociales du Québec a réussi à faire adopter une loi établissant des Conseils régionaux dont le rôle est surtout consultatif, au lieu de les investir d'une forte autorité exécutive comme il l'avait lui-même recommandé, alors qu'il était président d'une commission d'enquête sur la santé et le bien-être social. Ce changement peut s'expliquer par l'application d'autres recommendations importantes de la commission, telles que l'intégration en un svstème intégré de toutes les agences de services sociaux et de santé et, par conséquent, la fusion de deux ministères, celui de la santé et celui de la famille et du bien-être social. Il y eut aussi opposition très générale à la création de hureaucraties régionales et l'on s'est inquiété de ce que le gouvernement provincial perdrait une grande partie de son pouvoir monétaire, bien qu'il prélève les impôts et se doive de constituer le centre de décision majeur pour le Canada franpis. Il faut noter toutefois que l'on a confié aux Conseils régionaux le rôle fort intéressant de protecteurs des citoyens et qu'ils serviront de véhicules pour assurer une plus grande participation de la part des consommateurs. Le Ministre peut aussi leur déléguer des responsabilités particulières, y compris des pouvoirs exécutifs. Abstract. Mr Claude Castonguay, the then Quebec minister of Social Affairs secured the adoption of a law setting up regional councils with a mostly advisory role instead of the regional boards vested with strong executive authority which he had himself recommended as former chairman of a commission on Health and Social Welfare. The change is accounted for by other strong recommendations of the Commission also put into effect, such as the integration into a single co-ordinated system of all health and social service agencies and the attendant merger of the two departments of Health, and Family and Social Welfare. There was also widespread opposition to regional bureaucracies and concern over the massive transfer of spending power away from the provincial government which raises the taxes and must maintain a highly visible profile as a focus for French Canada. Yet, the regional councils have intriguing roles as protectors of the citizens and vehicles for greater consumer involvement. The minister can also delegate to them specific responsibilities including executive ones.     

Le rôle du juriste fonctionnaire dans l'aménagement des relations entre l'administration et les citoyens

Sommaire. Le grand défi du droit administratif moderne est de réussir à concilier les nécessités administratives avec le respect des droits des citoyens. En raison du rôle qu'il joue au sein de l'administration publique, le juriste fonctionnaire est souvent appeléà favoriser cette conciliation. A cette fin, une bonne connaissance des deux principales sources d'inspiration du droit administrative - la jurisprudence et la législation - lui est essentielle. Par exemple, à titre de recherchiste ou de conseiller, il doit conseiller l'administration de façon Claire et efficace sur les changements qu'elle doit apporter à ses procédures ou à son action pour demeurer dans la léalitéà la suite de certains jugements des tribunaux. A titre de plaideur, par ailleurs, il doit éviter de proposer trop rapidement à son employeur une modification législative pour régler un contentieux avec un administré sur une question d'interprétation, une fois que le processus d'intervention judiciaire a été mis en marche. De la même façon, il ne doit pas utiliser indûment la disproportion des forces en présence comme moyen de pression pour forcer un réglement hors-cour ou, à l'inverse, pour refuser toute négociation là où un compromis serait acceptable. Enfin, le juriste de la function publique qui a pour tâche de rédiger la législation ou la règlementation doit s'assurer qu'il en saisit bien toutes les implications pratiques. A cette fin, il ne doit pas hésiter à rencontrer les personnes susceptibles d'être touchées et à les consulter. Une telle démarche permet d'éviter plus facilement des solutions bureaucratiques qui peuvent causer des ennuis inutiles aux citoyens. Abstract. The need to reconcile the demands of the administrative process with a respect for the rights of the individual represents the greatest challenge for modern administrative law. In this regard, lawyers within the public service have a special role to play. To do so requires that they be thoroughly familiar with the two main sources of administrative law: case law and legislation. For example, as a result of a particular court decision, they may have to advise the government on the implications of the decision for the administrative process and how this might be altered. Further, once the judicial process has been set in motion, they must refrain, in disputes involving statutory interpretation, from suggesting to the government immediate amendments to the legislation. Also, they must not be over-eager to bring about an out-of-court settlement by emphasizing the disproportionate resources available to the government in court matters. On the other hand, they must not refuse to negotiate acceptable compromises. Finally, when drafting bills they must be cognizant of the practical consequences of the legislation. They must meet and consult with the people most likely to be affected. The key objective must be to avoid bureaucratic methods or provisions which cause inconvenience to the public.     

Communication publique et processus démocratique

Sommaire: Aux différents paliers de gouvernement, les services de communication publique ont vu leur fonction et leur rôle se modifier pour prendre, dans certains cas, une place importante dans le processus décisionnel des administrations publiques. Cet article analyse les raisons d'une telle évolution en regard du processus de gestion des affaires publiques et s'interroge sur l'impact qu'elle peut avoir sur le processus démocratique dans son ensemble. Après avoir analysé d'une part les relations diverses qu'entretiennent les administrations privées et publiques avec leur environnement, et d'autre part la transposition du modèle de marketing aux activités gouvernementales, on tente de situer les fonctions de communication des administrations publiques au sein d'un système d'interactions incluant l'exécutif gouvernemental, l'environnement public et les médias. Selon le sens de circulation et les flux d'informations, les services de communication exercent plus ou moins une fonction traditionnelle de diffusion vers l'environnement ou une fonction conseil auprès des décideurs. L'importance croissante de cette dernière fonction, s'appuyant sur l'analyse des attentes des administrés, minimise la légitimité des choix politiques des élus et mène à une nouvelle forme de démocratie. Ces considérations s'appuient principalement sur les énoncés de politiques de communication exprimés par les divers paliers de gouvernements, et sur les entretiens non-directifs menés par les auteurs auprès de dix responsables des communications des gouvernements fédéral, provincial, municipaux et scolaires.     

La double hiérarchisation des postes de direction supérieure dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Cette étude porte sur la stratification des postes d'encadrement supérieur dans la fonction publique québécoise. Elle révèle que ces postes sont soumis à une double hiérarchisation, l'une fondée sur une logique professionnelle et l'autre sur une logique organisationnelle. Un titre de classement et une échelle de prestige sont reliés à la hiérarchie professionnelle. Un titre de fonction et une échelle de pouvoirs sont associés à la hiérarchie organisationnelle. Chaque cadre supérieur dispose ainsi d'une double identityé. Comme ces deux hiérarchies sont souvent divergentes, il est difficile de découvrir le statut véritable de certains postes de direction. Abstract: This study looks at the stratification of top executive positions in the Quebec public service. It shows that these positions are governed by a dual hierarchy: one founded on professional logic and the other on organizational logic. Classification titles and scales of prestige are connected with professional hierarchy, while function titles and scales of power are associated with organizational hierarchy. Each senior official thus has a dual identity. Because the two hierarchies are often divergent, it is difficult to discover the real status of many management positions.     

Managerialist advocate or “control freak”? The Janus‐faced Office of the Auditor General

Abstract: This article highlights the contradictions in the role of the Office of Auditor General (OAG) and identifies the sources as well as the consequences of the office's Janus‐like character as both a managerialist advocate and “control freak.” This character, it is argued, is shaped by institutional factors and the knowledge‐basis on which the office relies to fulfil its mission. Three causes of “institutional schizophrenia” are identified: the OAG'S mandate in relation to financial and value‐for‐money audit (VFMA); the combination of the OAG'S institutional permeability and the structure of the management consulting market; and the tensions between the “negative” and “positive” dimensions of the office's mandate. On the consequences side, the author discusses three elements: the limited capacity of the OAG to develop a coherent position about managerialism; the fact that the advocacy of managerialist principles is drawing the OAG closer into the political realm; and the fragility of professionalism as a mechanism for regulating the management consultant's role of the OAG in relation to VFMA. Sommaire: Le but de cet article est de mettre en relief les contradictions dans le rôle du Bureau du vérificateur général (BVG) et d'identifier les causes et les conséquences du caractére schizoïde du Bureau qui est à la fois partisan du managérialisme et obsédé du contrôle. Ce caractère spécifique du Bureau est façonné par des facteurs institutionnels et le type de connaissance dont il dépend pour remplir sa mission. Trois causes de schizophrénie institutionnelle sont identifées:le mandat du BVG en ce qui concerne la vérification financière et l'optimisation des ressources; l'interaction entre la perméabilité institutionnelle du Bureau et la structure du marché du conseil en management; et les tensions entre les dimensions positives et négatives du mandat du Bureau. En ce qui conceme les conséquences, cet article aborde trois aspects:l'incapacité du BVG À développer une position cohérente à l'endroit du managérialisme; le fait que la promotion d'idées managérialistes amène le BVG À s'impliquer dans la sphère politique, et la fragilité du professionalisme en tant que comme mécanisme pour réguler le rôle de consultant du BVG en ce qui concerne la vérification d'optimisation des ressources.     

Le développement des décideurs publics: propositions pour les années qui viennent

Sommaire: Plus que jamais, les décideurs publics doivent alimenter la décision politi-que. Ils ne sauraient y parvenir sans une mise à jour continuelle de leurs connaissances. Les dornaines traditionnels ne sauraient cependant satisfaire à leurs besoins. C'est pourquoi l'auteur propose quatre domaines de formation pour les décideurs de la fin du millénaire. La maîtrise de l'infonnation s'appliquant tant au domaine des nouvelles qui ren-dent compte des événernents sociaux ou politiques qu'au domaine de l'information de gestion qui doit rester sous le contrôle des décideurs; La sensihilitéaux valeurs montantes dans le secteur du travail, de la santé et des Affaires sociales, de la politique et de l'économie. Selon l'auteur, les décideurs publics devront passer d'une gestion organique et pragmatique des services à une gestion sur laquelle des problèmes nouveaux et des valeurs nouvelles créeront des pressions de plus en plus considérables; La connaissance des institutions d du rôle de l'État - Une certaine perte de crédibilité des institutions publiques doit être contrée. Par ailleurs, la diminution du rôle des bureaucraties ne doit pas être confondue avec la diminution du rôle de l'État; L'hahilitédans le décodage de la prospective - L'administration publique exige de ses décideurs qu'ils regardent haut et loin mêrne si le quotidien les sollicite de façon très pressante. Les décisions autonomes deviennent de plus en plus rares et les liens entre les idées et les actions exigent plus que jarnais une ouverture sur le monde. Abstract: More than ever, public decision-makers must feed the policy-making process. To do that, they must continually upgrade their knowledge. However, the conventional fields of knowledge are no longer sufficient. The author hence proposes four areas of training for the decision-makers of the twenty-first century: - the mastery of informution, involving news reports on social and political events, and management information that must be at the decision-makers' fingertips; - sensitivity to emerging values in the fields of labour, health and social affairs, politics and economics. The author believes that public decision-makers must switch from an organic, pragmatic management of services to a management mode that will be subjected to ever-growing pressure by new problems and new values; - knowledge of the institutions and of the role of the state. A certain loss of credibility of public institutions must be countered. However, reducing the various bureaucracies must not be confused with reducing the role of the state; - ability to interpret forecasts. Public administration requires decision-makers to look beyond the horizon in spite of the pressing daily tasks. Autonomous decisions are becoming increasingly rare, and the links between ideas and actions require, more than ever, an opening to the world.     

La bureautique et la bureaucratie: le cas d'un organisme du secteur public québécois

Sommaire: Les gouvernements se fient de plus en plus aux technologies de l'information afin de rendre plus efficaces leurs prises de décision et l'offre de services publics. Cette situation souligne bien la pertinence d'un examen des effets de l'introduction de l'informatique dans un univers bureaucratique. Plusieurs auteurs affirment que la technologie peut rendre l'administration publique moins bureaucratique à travers une décentralisation des décisions, étant donné qu'elle favoriserait une communication plus directe entre les employés, faciliterait un accès plus immédiat aux informations et permettrait une production plus autonome et plus valorisée. Toutefois, les résultats d'une enquête portant sur les effets de la bureautique concernant le fonctionnement des usagers-opérateurs dans un organisme du gouvernement du Québec, montrent que l'insistance des organisations publiques à utiliser la bureautique comme moyen d'augmenter la productivité et l'efficacité de leurs services, pourrait renforcer leur caractère bureaucratique. Abstract: Governments are increasingly relying on information technology in order to increase the effectiveness of decision-making and the delivery of public services. This emphasizes the relevance of examining the effects of introducing computers within the bureaucratic environment. Several authors state that technology can make public administration less bureaucratic by decentralizing decision-making, since it promotes more direct communications between employees, facilitates more immediate access to information, and permits more independent, empowered production. However, the results of an investigation into the impact of office computerization on the functioning of user-operators within a Quebec government organization show that the insistence of public organizations on using computerization as a means for raising the productivity and efficiency of their services could in fact strengthen their bureaucratic nature.     

Le style de gestion du personnel chez les administrateurs publics et privés: une question d'efficacité?

Sommaire: Au cours des vingt derniéres années, nombreuses ont été les critiques quand il s'est agi de comparer l'efficacité générale de l'administration publique par rapport à l'administration privée. Plusieurs auteurs ont attribué la plus faible efficacité de l'administration du secteur public à des objectifs organisationnels ambigus, à une absence de suivi ou dévaluation des résultats, à une valorisation moindre de l'efficacité au niveau de l'utilisation des ressources de l'organisation ou à une sensibilisation moindre face à la nécessité d'établir des contrôles de gestion. Les quelques auteurs qui se sont intéressés plus spécifiquement au style de gestion du personnel dans les secteurs public et privé ont obtenu des résultats contradictoires. C'est dans cette perspective de la problématique de l'efficacité que la présente étude aborde, de façon particulière, la gestion d'une des ressources importantes de I'organisation, soit les ressources humaines. Dans une étude effectuée auprès d' administrateurs publics et privés canadiens-français, les résultats démontrent que les administrateurs publics semblent moins sensibilisés que les administrateurs privés à l'utilisation optimale des ressources humaines (intérêt pour leur développement et relations de support au travail) et manifestent un désir moindre d' établir différents systèmes de contrôle et de surveillance, ce qui mérite réflexion quand on aborde la problématique de l'efficacité. Abstract: Over the last two decades, numerous criticisms have been addressed towards the efficiency of publicly versus privately administered organizations. Many reasons can be advanced to explain the poor performance of public institutions: from the lack of specificity of their objectives to a lack of evaluation; from the less efficient use of human resources to a relative disregard for the criticality of management control systems. Only a few studies have looked at the issue of the leadership styles and characteristics observed in private versus public organizations and they have yielded contradictory results. It is within this perspective that this study attempts to analyse how leaders in both organizational structures handle human resources. In a study conducted with French Canadian public and private administrators, results indicate that public administrators seem less sensitive to issues of optimal utilization of human resources (professional development and supportive attitudes at work) and appear to be less interested in establishing organizational control systems than is the case for private administrators. This provides food for thought when the question of effectiveness is considered.     

La gestion ministérielle et les organismes centraux†

Sommaire. Les relations que doivent établir les gestionnaires des ministères avec les organismes centraux constituent une des composantes importantes de l'administration quotidienne dans le secteur public. Il est certain que ces relations exercent une influence significative sur l'efficacité de la gestion ministérielle. Le ministère des Affaires sociales a étéà l'origine, au cours des dernières années, de plusieurs changements profonds dans certains secteurs de la politique sociale. Il a étéà même de constater è quel point ces relations peuvent conditionner l'efficacité des ministères. L'objet du présent article est précisément de dégager un certain nombre de considérations sur les relations qui s'établissent entre, d'une part, les ministères à vocation de services et les organismes centraux tels la Commission de la fonction publique et le Conseil du trésor, et d'autre part, entre ces mêmes ministères et des ministères qui exercent un rôle de soutien tels les ministères des Trauvaux publics et de l'Approvisionnement, de la Fonction publique, des Communications, et de la Justice. Abstract. The relations that administrators of government departments are required to establish with the central government agencies constitute an important component of day-to-day administrative activities in the public sector. These relations are bound to have an effect on the efficiency of government administration. In recent years the Social Affairs Department has been instrumental in bringing about some far-reaching changes in certain areas of social policy. It has had occasion to determine to what extent these relations affect the efficiency of government departments. The following article offers a number of observations on the relations, on the one hand, between government departments providing direct services to the public and central government agencies, such as the Civil Service Commission and the Treasury Board, and, on the other, between those departments and government departments of a supportive nature, i.e. the Public Works and Supplies Department, the Civil Service Department, the Communications Department and the Justice Department.     

L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

The Andersen‐Comsoc affair: Partnerships and the public interest

Abstract: In January 1997, Ontario's Ministry of Community and Social Scrvices (Comsoc) entered into a public‐private partnership with Andersen Consulting. Thc business transformation project was intended to support the Ontario Works program and Ontario Disability Support program. The provincial auditor subsequently reviewed the project and identified a number of problems. This particular case illustrates some of the key issues associated with public‐private partnerships in Ontario, and perhaps more generally. The article examines the government's managerialist agenda and the twin goals of downsizing the Ontario Public Service while increasing the involvement of business in program delivery. Analysis focuses on how the Ontario government conceives of partnership arrangements; the issue of differences in organizational power between public and private actors; the question of whether shared interests need necessarily exist between the parties; and the problem of securing accountability in partnership arrangements. It finds that collaborative partncrships and democratic accountability are in tension; public‐sector organizations risk entering public‐private partnerships in subordinate roles; and that divergent public and private purposes hampered the project. Moreover, the article suggests that the ministry's eventual corrective actions embraced traditional public administrative concerns. This development indicates that while recent managerialist reforms havc posed some challenge to public administration, it shows continued relevance in protecting the public interest. Sommaire: En janvier 1997, le ministère des Services sociaux et communautaires de l'Ontario a conch avec Andersen Consulting un partenariat entre secteurs public et privé. Le projet visait à appuyer le programme Ontario au travail et le Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées. Le vérificateur provincial a, par la suite, passé en revue le projet et a identifié un certain nombre de problèmes. Ce cas particulier illustre certaines des questions clés associées aux partenariats entre le secteur public et le secteur privé en Ontario, et peut‐être dans un champ plus vaste. L'artio cle examine le programme de nouveau management public du gouvernement let les deux objectifs jumeaux consistant à réduire la taille de la Fonction publique de l'Ontario tout en augmentant le rôe du secteur privé dans la prestation des programmes. L'analyse se centre sur la manière dont le gouvernement de l'Ontario conçoit les contrats de partenariat; la question des différences en matière de pouvoir organisationnel entre les intervenants des secteurs public et privé; la question de savoir si les parties doivent nécessairement partager des intérêts communs; et le problème de la garantie de l'imputabilité dans les contrats de partenariat. L'article montre qu'il existe des tensions dans les partenariats de collaboration par rapport à la responsabilité démocratique, que les organismes du secteur public risquent de conclure avec le secteur privé des partenariats où ils joueront des rôles subordonnés et que les objectifs divergents des secteurs public et privé ont été une entrave au projet. Par ailleurs, l'article laisse entendre que les mesures correctives prises finalement par le ministère ont tenu compte des préoccupations traditionnelles de l'administration publique. Cela indique que même si les récentes réformes de gestion ont posé certains défis à l'administration publique, elles visent toujours la protection de l'intérêt public.     

Vers un nouvel État–providence: I'expérience de la Commission de la santé et de la sécurité du travail du Québec

Sommaire: Depuis prés de vingt ans, il est question de la crise de I'état–providence. Mais à quoi ressemblera l'état–postprovidence? Parce que l'intervention de 1'état en matière de gestion des risques professionnels a souvent constitué l'acte de naissance de I état–providence au sein des pays de I'ocde, nous avons choisi d'observer les développements récents dans le domaine de la gestion des risques professionnels au Québec. Après avoir COMU une grave crise financière en 1991, la Commission de la santé et de la séurité du travail du Québec s'est livrée à une réingénierie des proces–sus de travail en matiére de réparation des lésions professionnelles. En extraolant a partir du « modèle csst», on constate que le mode d'intervention de 1'état se caractérise désormais par la recherche de 1'équité dans l'attribution des ressources, davantage que par la recherche de 1'égalité. Toutefois, on observe également que pour effectuer la gestion de I'équité, il faut favoriser la participation des « clients»à Yadministration de la fonction publique. Abstract: For almost twenty years now, the welfare state has been said to be in crisis. But what will the post–welfare state look like? Because government intervention in the management of professional risk was often the trigger for the emergence of the welfare state within the oecd countries, we chose to analyse recent developments in the management of professional risk in Quebec. Following a severe financial crisis in 1991, the Quebec Health and Work Safety Board re–engineered the work processes concerning the repair of job injuries. Extrapolating from the “csst [Commission de la santé et de la séurité du travail] model,” it is clear that government intervention is now characterized by a search for equity in resource allocation rather than a search for equality. However, it is also noted that, in order to manage equity, “client” participation in the administration of the public service must also be promoted. À la fin du XIX^e siècle, l'état modeme, l'état de droit, se présente sous une nouvelle forme: l'état–providence. Au cours du siècle suivant, l'étatDésormais, c'est l'appartenance anonyme à cette com–munauté‘devenue société’ qui est garante de la sécurité de l'individu     

Les nouveaux développements dans I'administration publique: La planification des effectifs dans la Fonction publique québécoise

Sommaire. Le 28 novembre 1969, le Gouvernement du Québec à voté une loie créant le ministère de la Fonction publique en lui codant, entre autres rôles, celui d'élaborer et de proposer au gouvernement des mesures visant à accroître l'efficacité du personnel de la fonction publique, de surveiller l'application de celles-ci et d'en coordonner l'exécution. Afin d'apporter une première réponse à ce mandat, le ministère de la Fonction publique a conp une méthodologie de planification des effectifs, laquelle a été traduite en un programme identifié sous le titre: « Préparation du plan d'effectifs ». Ce programme, amorcé en septembre 1970, visait à prévoir les besoins en ressources humaines qui seront requises au moment approprié pour assurer l'exécution des programmes gouvernementaux. Un plan d'effectifs est ainsi défini comme une représentation dans le temps, de la sorte (qualité) et du nombre (quantité) d'employés nécessaires à une administration pour l'exécution des programmes sous sa responsabilité. Pour mettre au point un tel plan, cela suppose (1) que l'on connaît les postes actuels de travail, (2) que l'on détermine si des postes nouveaux sont nécessaires à la réalisation des programmes et si des postes sont à supprimer parce que n'étant plus requis au sein d'une unité administrative. La première étape consiste en un simple inventaire des postes actuels en distinguant ceux qui sont occupés de ceux qui sont vacants. A la deuxième étape, par ailleurs, il faut faire appel à me mèthode d'analyse du travail dont les modalités d'ap plication varient selon le genre de personnel et la nature du travail étudiés. Cette méthode, basée sur les estimations analytiques, prévoit trois étapes majeures de réalisation: (1) l'identification des postes actuels de travail, (2) l'identification du genre de personnel selon que celui-ci est liéà la structure (matérielle ou humaine) ou au volume de travail (exécution ou étude et recherche), (3) l'analyse du travail et la détermination du nombre total d'effectifs requis. L'analyse du travail proprement dite a été réalisée à l'aide de la technique des critères. Celle-ci a pennis d'identifier des critères d'activité significatifs et par la suite de dégager des normes et des charges de travail. L'ensemble de ces données d'analyse a permis au ministère de la Fonction publique de jouer un rôle de conseiller du gouvernement en matière d'effectifs depuis avril 1971. Bien que ces travaux d'analyse sont exécutés en faisant l'hypothèse que les structures administratives et les procédés et méthodes de travail en place sont adéquats, ceux-ci ont permis au ministère de la Fonction publique de relever un certain nombre de dysfonctions et de formuler des propositions et recommandations portant sur la réorganisation, les procédés d'exécution et le taux d'utilisation du personnel. Abstract. On November 28, 1969, the Quebec Government passed a bill establishing the Civil Service Department and giving it, within its frame of reference, the mandate of developing and presenting to the government a series of measures for the purpose of increasing the efficiency of civil service personnel, supervising the application of these measures and coordinating their implementation. As a first step in the discharge of this mandate, the Civil Service Department established a methodology of manpower planning, which was translated into a program known as ‘La prkparation du plan d'effectifs“’ (development of a manpower program). The purpose of this program, on which work was started in September 1970, was to project the needs of human resources required at a given time, to insure the implementation of government programs. A manpower plan is defined as a projection in time of the kind (quality) and number (quantity) of employees required by an administrative department to implement progams under its respunsibility. In order to develop such a plan, it is necessary (1) to know the existing positions, (2) to determine if new positions are required for the implementation of the programs and if some existing positions should be eliminated as no longer required within the administrative unit. The first step consists in a simple inventory of present positions, distinguishing occupied positions from vacancies. For the second step however, a work analysis method should be used and its application techniques will vary according to the kind of personnel and the nature of the work under study. This method, based on analytic projections, includes three major steps: (1) identification of existing positions; (2) identification of the kind of personnel as regards the structure (material or human) or the workload (implementation or inquiry and research); (3) work analysis and determination of the total size of required manpower. The work analysis as such has been done with the criteria technique. It has made possible the identification first of significant criteria of activities and later on, of standards and workloads. All this analytic data will enable the Civil Service Department to play the role of adviser to the government in matters of manpower, starting April 1971. Although these analyses are made on the assumption that present administrative structures, processes and work methods are adequate, they have made it possible for the Civil Service Department to discover a certain number of dysfunctions and to formulate proposuls and recommendations on reorganization. implementation, and rate of personnel use.     

Sustainability and local government: The case of the British Columbia Islands Trust

Abstract: In recent years environmental values have undergone a popular and political resurgence, one of the central components of which is a demand for greater public participation, especially enhanced local control. This development has important implications for theoretical thinking in public administration. The present article examines the experience of the British Columbia Islands Trust, an innovative example of local administration which is most relevant to the quest for new environmentally sustainable forms of administration as a result of its unusual mandate (“to preserve and protect”) and its locally based planning approach. The article describes the Trust area, reviews the genesis of the Trust in the 1960s and its history to the present, describes its structure, and assesses public attitudes to it. The article draws practical lessons from the Trust experience, noting in particular the powerful effect of merging a conservationist mandate with locally based planning even in the absence of more formal indicators of institutional authority (such as budget, scope of immunity). The article concludes with a consideration of the theoretical implications for public administration of the Trust experience, noting especially the potential role for greater decentralization and democratic participation in planning processes. Sommaire: Depuis quelques années, les problématiques environnementales ont connu un regain d'intérêt auprès du public et des gouvernements. L'une des principales composantes de ce phènomène, qui a d'importantes implications sur la réflexion théorique en matière d'administration publique, est une demande de plus grande participation du public, en particulier au niveau local. Cet article étudie le cas du British Columbia Islands Trust, exemple d'innovation dans l'administration décentraliée, mettant en cause un organisme qui s'efforce d'appliquer de nouvelles formes de gestion favorables à l'environnement dans le cadre d'un mandat particulier (“préserver et protéger”) et d'une approche locale de la planification. L'article décrit la structure et le cadre d'intervention de la société de fiducie, explique son évolution depuis les années 1960 jusqu‘à aujourd'hui, et évalue les attitudes du public à son égard. L'article tire des leçons pratiques de l'expérience de cette société, en particulier concernant l'impact important résultant de la rencontre d'un mandat de conservation de l'environnement avec une activité de planification décentralisée, même en l'absence d'indicateurs d'autorité institutionnelle très formels (budget et immunité entre autres). L'article conclut en étudiant les implications théoriques pour l'administration publique de l'expérience de la société de fiducie, notamment en ce qui touche le rôle possible d'une décentralisation plus poussée et d'une participation démocratique dans un processus de planification.     

The politics of discretion: toward a critical theory of public administration

Abstract: This article explores the possibility of critical theory as a framework for analysing public administration. Critical theory has a tradition of resisting the predominance of instrumental rationality as the building-block for bureaucracy. The most sophisticated attempt at such an approach is the theory of communicative action developed by Jurgen Habermas. Adapting Habermas's theory to the realities of public administration in the welfare state, the author argues that current forms of administrative action are neither as rational nor as democratically legitimate as they could be. By relying on rules rather than on consensus, and by minimizing the participation of those affected by public administration, bureaucracy under the welfare state has resulted in a general loss of meaning within the public sphere and a high degree of social alienation. By focusing on the potential of discretionary decision-making to foster a dialogue about the important judgments administrators make, it is possible to see the value of a critical approach to administrative structures. The author concludes by briefly exploring the application of a critical theory framework to the question of discretion in the context of Canadian tax administration. Sommaire: Cet article explore la possibilité d'utiliser la théorie critique comme cadre d'analyse de l'administration publique. Traditionnellement, la théorie critique tend à résister l'utilisation de la rationalité instrumentale en tant que pierre angulaire de la bureaucratie. La version la plus sophistiquée d'une telle approche est la théorie de l'action communicative élaborée par Jurgen Habermas. En adaptant la théorie de Habermas aux réalités de l'administration publique au sein de l'État-providence, l'auteur soutient que les formes actuelles d'action administrative ne sont ni aussi rationnelles, ni aussi démocratiquement légitimes qu'elles pourraient l'être. En faisant appel aux règles plutôt qu'au consensus et en minimisant la participation de ceux qui sont touchés par l'action administrative, la bureaucratie, dans l'État-providence, a entraîné une perte généralisée de sens et d'orientation dans le secteur public, ainsi qu'un niveau élevé d'aliénation sociale. En mettant l'accent sur le potentiel qu'offre la prise de décisions discrétionnaires pour amorcer le dialogue au sujet des jugements importants pris par les administrateurs, on conçoit la valeur que revêt une approche critique envers les structures administratives. L'auteur conclut en explorant brièvement l'application du cadre de théorie critique à la question de la discrétion dans le contexte de l'administraiton fiscale au Canada.