浅论并购重组企业的文化整合

并购重组是企业实现快速扩张的战略选择;文化冲突是导致并购重组失败的致命诱因;企业文化的特质决定了并购重组双方文化冲突不可避免。企业并购重组要达到"1+1>2"效应,必须从文化的视角思考企业改制重组问题,积极做好文化整合工作。     

文化整合：民营企业并购成功之道

当许多民营企业在扩张过程中,越来越热衷于使用并购手段的时候,却遇到了一个棘手但又不得不解决的问题——并购中的企业文化整合问题。国内外一些研究调查证实:并购的失败率高达60%以上,其中最重要的原因是并购后整合不力。国内一些民营企业在并购整合中不但缺乏有效的并购后的整合措施,而且在并购整合中根本就不重视企业文化整合,既没有并购的文化整合团队,也没有文化整合计划等,忽视了企业文化对并购的影响。因此,民营企业必须重视并做好并购后的企业文化整合,这样才能够使企业走上并购的成功之道。     

试论民营企业跨国并购中的企业文化整合

经济全球化和入世使得我国的民营企业已经走上了国际化战略经营之路。如今,民营企业已经在海外实施了大量的跨国并购,然而,一场场跨国并购并没有使民营企业在海外的发展如国内一样一帆风顺,大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败,其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。因此对于中国正在进行海外扩张的民营企业而言,必须正视和解决跨国并购中遇到的文化整合难题,这样才能确保企业跨国并购的成功。     

我国企业海外并购中企业文化整合的问题及对策

近年来，中国企业掀起了一股海外并购的热潮，在海外频繁出手，引起国内外的普遍关注。本文论述了我国企业海外并购中在企业文化整合方面存在的问题，如企业文化价值观的差异，企业管理方式方面的差异，利益分配引起的冲突等，最后提出了我国企业海外并购中企业文化整合方面的相关策略。     

民营企业文化整合中的文化审查

许多民营企业在寻找并购的目标企业时,主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察,往往忽视了对双方文化兼容性的审查.事实上,并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协调同样会产生并购风险,甚至是导致并购活动流产的"罪魁祸首".因此,民营企业必须加强文化整合中的文化审查工作,以确保企业文化整合的成功,进而促进企业并购的成功.     

高校合并后的文化冲突与整合研究

高校合并中解决文化冲突问题是决定高校合并成功与否的关键,本文在论述了大学文化内涵的基础上,分析了高校合并中文化冲突产生的原因,重点提出了三种合并模式下的文化整合,并提出了高校合并中大学文化整合的原则,以利于更好地解决合并后高校的文化冲突问题。     

试论国有企业并购重组后的文化整合

并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式,对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义.本文主要论述文化整合在企业并购重组中的地位和作用,文化整合应遵循的基本原则,文化整合的主要内容,文化整合的操作思路.     

跨国并购中权利距离取向对组织公民行为的影响研究——基于变革型领导调节作用的研究框架

跨国并购是跨国公司进入国际市场的主要方式,然而跨国并购的失败率居高不下,很大的一部分原因是文化整合的困难。本研究从权利距离取向这一文化维度出发,基于跨文化和组织行为理论,探索它如何影响并购企业的组织公民行为,针对我国跨国并购企业所面临的问题提出文化整合战略。本研究认为跨国并购情境下程序公正在权力距离取向与组织公民行为的关系中起到中介作用,变革型领导在权力距离取向与程序公正中起到调节作用。这对于当前的跨国企业如何减少跨文化冲突,改善组织绩效等问题给出了理论解释。     

企业并购财务整合研究简

并购是企业拓展资源基础、发掘资源协同效应和提升市场竞争力的重要途径。并购就要对企业资源进行全方位整合，财务问题则贯穿并购活动全过程，并影响并购整体的生存。解决好财务并购问题是企业并购成功的关键。应科学合理地确定并购财务整合目标，突出抓好并购双方财务战略整合、财务组织整合、财务文化整合、财务人员整合和财务技术整合。     

论企业并购中人力资本的管理

近年来国内企业的兼并活动蓬勃兴起 ,并形成自己鲜明的特色。同时 ,当前国外的企业兼并中人才资本的管理也呈现出许多新的特点。在企业兼并活动中要遵循四项原则 :并购公司应多与目标公司的员工进行交流和沟通、人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配、企业并购应当采用科学的选聘员工的程序、企业并购过程中物质激励应当与精神激励适当结合。随着市场经济和证券市场的发展 ,我国企业并购中人力资本的管理将呈现出一些新的趋势 ,一是通过证券市场的企业并购给人力资本所带来的冲击和震动今后会越来越强烈 ,二是企业并购所带来的人力资本的重新配置和优化组合将是大势所趋 ,三是企业并购中人力资本的管理必将被提上重要的议事日程。     

企业文化与企业组织结构相关性动态分析

全球范围内经济的快速发展,使企业的生存环境发生了巨大的变化。在此背景下,作为企业最基本管理框架的组织结构和以企业整体价值观念为核心的企业文化都显现出新的发展态势。企业生命周期中几个不同的阶段与企业文化之间的动态联系及其相互作用,深化了企业文化的创新和企业组织结构的科学化,提升了企业管理组织绩效。     

中国石油上游重组企业文化的整合

中国石油着眼于建设综合性国际能源公司战略目标，在上游油气田企业进行了一系列重组整合。实现良好顺畅的企业文化整合，是企业整合成功的重要标志。辩证分析重组企业整合过程中出现的文化差异，认真分析研究加强整合企业文化建设的必要性和实现企业文化整合的有利条件，提出整合企业文化的有效对策，是摆在我们面前的重要课题。     

全球第五次并购浪潮对我国的启示

自 1994年起 ,全球企业界掀起了第五次并购浪潮。在经济全球化和世界性产业结构调整的背景下 ,这次并购浪潮出现了一些新的特点。我国企业必须正视这次并购浪潮 ,加快自身的发展步伐 ,提高企业的国际竞争能力 ,为企业可持续发展打下坚实的基础。     

陕西并购重组企业文化整合路径探讨

并购重组是国有企业优化经济结构和实现国有资产战略性重组的重要举措。并购重组企业的文化差异和冲突直接或间接影响着资产并购重组的成败。缩小企业文化的差异,积极构建新的企业目标、价值观和行为规范,是企业重组成功的精神保障。     

文化整合性治理:一种人与环境和谐发展的新愿景

不管是传统的政治统治,还是行政与政治的分离,抑或是技术工具治理以及硬规则的法律制度,都存在着多重治理悖论而导致的治理失败问题。"文化整合性治理"是对共识性社会问题或者政策问题解决的新思考,其并非仅仅指对文化自身的治理。文化整合性治理以治理文化倡议为引领,着眼于政府组织、企业组织、社会组织以及个人资源的多重整合和多元融合,塑造社会文化价值观,力求在公共治理过程中寻求各种资源的最佳配置机制。文化整合性治理的构建可从以下方面展开:一是多元主体平等有效互动,化解公共事务的"碎片化"问题;二是政府责任明确,处理好社会自由与市场规制的关系;三是传播"环保正义观",形成可持续的建设性对话机制;四是营造"环保文化共同体",使社会责任成为一种文化自觉。     

企业并购失败的原因探析

企业并购是西方企业资本扩张的重要手段。通过并购既可以实现资源的优化配置 ,又可以实现资本的低成本、高效率扩张 ,形成强大的规模效应。但在我国 ,由于特殊的经济管理体制和社会文化背景 ,尚未规范的市场机制 ,企业对并购了解不够全面 ,认识不够深入 ,在并购对象的选择上盲目性较大 ,从而加大了并购成本 ,难以形成有效的并购整合。有些企业在并购以后 ,陷入了被并购企业的管理泥潭之中 ,从此走向失败。     

建设中国特色的跨国石油公司的企业文化

从中国石油勘探开发公司发展现状来看,其文化建设有自己的特点,同时也应看到其企业文化整合创新方面存在不足,需要进一步采取加强企业文化建设措施,以实现企业文化建设的目标。     

阶层文化整合中的执政党意识形态建设问题

不同阶层具有不同的阶层文化。当前，阶层文化问的和谐已经成为构建社会主义和谐社会的重要条件，从这个角度看，整合阶层文化具有十分重要的意义。本文分析了阶层文化冲突的性质，初步探讨了执政党及其意识形态在阶层文化整合中的作用。     

对金融危机形势下企业文化建设的思考

全球金融危机对我国企业直接带来不利影响,使其遇到了前所未有的困难,金融危机形势下的企业文化建设既包括企业文化建设的常态建设内容,又面临着新的情况。本文针对金融危机形势下企业文化建设面临的新情况,提出企业文化建设的有效应对措施。     

关于外资企业文化建设的探讨

外资企业内部的文化差异是客观存在的现实,文化冲突是一种客观现象,只有促进各种文化融合,才能减少企业文化中的不和谐因素,跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突。企业在跨国经营过程中追求超越文化冲突的企业目标,以维系不同文化背景下员工有一个共同的价值观念和行为准则,这是企业从事国际化经营所必须解决的问题。