Management by objectives -the experience of a federal government department

Abstract. Management by objectives is already well known in private business, and is currently being introduced in several departments of the federal government. The article describes the experience of one department in developing a concept of MBO and in applying it. The simplest form of MBO is a goal-setting procedure in which every employee knows exactly what he is expected to be trying to accomplish in a specified period. This definition of goals serves to tie together the various other management sub-systems—planning-programming-budgeting, performance measurement, management information system, manpower planning, etc. But goal-setting alone will not alter the quality of management itself. At least equally important are the application of recent discoveries by the behavioural scientists, and in particular organization development. So conceived, MBO becomes the total management process of an organization, and not just a technique nor just a doctrine. Its introduction in a government department requires several years of sustained effort, but it can make a major contribution to managerial effectiveness. Sommaire. La gestion par objectifs est déjà très répandue dans le secteur privé et est actuellement en cow d'application dans plusieurs ministères fédéraux. L'article décrit comment l'un de ces ministères a conçu et appliqué la GPO. L'aspect le plus accessible de la GPO est le processus d'établissement des buts gráCce auquel chaque employé sait exactement les résultats qu'il doit chercher à atteindre durant une période déterminée. Cette définition des buts facilite la coordination des différentes fonctions de la gestion et notamment la planifi-cation, la programmation, la prévision budgétaire, l'évaluation du rendement, le maintien des communications, la planification des ressources en main-d'æeuvre, etc. Mais l'établissement des buts ne suffit pas à lui seul à améliorer la qualité de la gestion. L'application des déuvertes réentes de la science du comportement et en particulier le perfectonnement des structures constituent des facteurs non moins importants. La GPO devient alors un processus global de la gestion d'une entreprise et non pas tout simplement une technique ou une doctrine. Son application dans l'administration publique demandera certainement plusieurs années d'efforts soutenus; mais le défi vaut d'être relevé car elle peut se révéler une contribution majeure à l'amélioration de l'efficacité de la gestion.     

Urban change and the urban future†

Abstract. This paper is concerned with future urban change in Canada. Part A deals with bringing about urban change. Part B is about knowledge required to make urban change. Part A begins by discussing a model of the urban future and closes with a discussion of the system of public and private organizations for urban management. Part B begins by distinguishing “knowledge roles’ for urban change, and goes on to discuss the role of knowledge in intervention. It closes with a discussion of the knowledge organization (illustrated by the university), and the means by which it might support the making of urban change. Part C relates the first two parts by suggesting how the mutual support of the knowledge organization (e.g. the university) on the one hand, and the system of public and private organizations that manage urban activities on the other, might be improved. Sommaire. Cet article traite du changement urbain au Canada et de son évolution future. Dans la première partie, la discussion porte sur le changement urbain lui-même, tandis que la seconde partie est consacrée au savoir relié au changement urbain. La troisième partie enfln suggère différentes manières de réaliser le lien entre le savoir et l'action en vue d'améliorer la qualité de nos interventions. La première partie débute en proposant un modèle du ‘futur urbain.‘ Cemodèle introduit deux types de planification, la planification projective, quis'appuie sur des extrapolations, et la planification prospective, qui s'appuie sur des prospectives du futur. Ces deux types de planification sont élaborés en relation avec les quatre sous-systèmes du système socio-technique, à savoir les systemes des ressources humaines, des activités humaines, des ressources physiques et des interventions physiques. Le type de relations que l'on perçoit ainsi que la manière de les considérer définissent le processus de planification que Ton adopte. Ce peut être un processus purement projeetif, un processus purement prospectif ou un processus conjoint prospectif-projectif. Des exemples de ces divers processus sont présentés. Dans la deuxième section de cette première partie, diverses manières d'organiser la gestion urbaine sont avancées, et il est suggéré qu'un réseau interorganisationnel à double intéiêt à la fois projectif et prospectif est désirable. La troisième section, enfin, propose un premier pas dans l'établissement d'untel réseau. Ce premier pas serait la création d'un petit réseau d'organisations qui s'engagerait dans le processus projeetif-prospectif suggéré auparavant. Cepetit groupe jouerait un rôle de catalyseur et pourrait stimuler un processus plus vaste si les résultats atteints se révelaient intéressants. La deuxième partie commence par distinguer différents rôles pour le savoir. Après avoir identifé le changement urbain comme un domaine d'études ayant les caractéristiques d'une discipline et d'une profession, elle propose un modèle à deux dimensions, la dimension institutionnelle et celle des connaissances. Ces deux dimensions conduisent à l'dentification de quatre types d'activités ausein du changement urbain: la pratique et les sciences de l'analyse et la pratique et les sciences de l'intervention. La discussion continue ensuite sur l'intervention considérée comme une pratique et un ensemble de disciplines. Il est avancé que l'urbanisation, la globalité, la complexité et le concept de métaproblèmes sont de plus en plus les determinants fondamentaux de l'intervention dans le changement urbain. La troisième section, enfin, propose divers moyens institutionnels pour promouvoir une meilleure intégration du savoir. Des centres et foyers de recherche de natures diverses sont suggérés ainsi qu'une structure nouvelle pour l'université, celle de l'université transdisciplinaire. La troisième partie propose, en guise de conclusion, une meilleure intégration des connaissances et de la gestion urbaine par l'instauration d'une focalisation commune sur le futur qui prendrait place au niveau des laboratoires de dessein de systèmes dans l'université transdisciplinaire et où se concrétiseraient les réseaux interorganisationnels suggérés dans la première partie.     

Indicative planning: failure or success?

Abstract. Two forms of national economic planning are distinguished imperative planning (planning with controls) and indicative (persuasive) planning. The trend away from controls in the Soviet Union is briefly treated. The French planning machinery and the factors determining the initial success of the French method of planning by inducement, its subsequent decline, and its anticipated recovery are outlined. Greater attention is paid to the more democratic British experiment in planning by consensus, with particular emphasis on the structure and evolution of the planning institutions and their strengths and weaknesses. Reasons for the British attempt at national economic planning and for its failure are also indicated while the aborted move towards greater intervention in the private sector is analysed in depth. The author concludes that the new emphasison planning the public sector, using both central policy reviews and annual five-year expenditure projections linked with economic assessments, is likely to prove more effective than earlier methods and that the deliberate retreat from planning the entire economy will prove a sound basis for a subsequent advance. Sommaire. L'auteur distingue deux sortes de planifications de l'économie nationale- la planification imposée (planification avec contrôles) et la planification suggérée (par persuasion). Puis il traite rapidement de la tendance en Union Soviétique d'abandonner les contrôles. L'auteur explique ensuite le mëcanisme français de planification, les facteurs qui ont déterminé le succès initial de la méthode française de planification par encouragement, son déclin subséquent et l'anticipation de son renouveau. Il examine ensuite plus en détail l'expérience britannique, d'un caractère plus démocratique, qui consiste à planifier par accordg général en insistant particulièrement sur la structure et l'évolution des institutions de planification, sur leurs points forts et sur leurs points faibles. Il expose les raisons des efforts britanniques de planification de l'économie nationale et pourquoi ils ont échoé et analyse en profondeur la tentative avortée d'une plus grande intervention dans le secteur privé. L'auteur conclut que la nouvelle importance accordée à la planification du secteur public en se servant à la fois de révisions des politiques-clés et d'estimations annuelles des dépenses quinquennales par rapport aux évaluations économiques, risque de se montrer plus efficace, comme méthode, que les précédentes et que l'abstention délibéreé d'une planification totale de l'économie permettra de faire un pas en avant.     

Balancing police budgets and decision making: an experiment in disentanglement

Abstract: In examining the relationship between municipal and provincial government authority over policing in Ontario, this article explores a specific project which has generated a substantial amount of interest, and controversy, around the issue of control of municipal police budgets. It will further scrutinize the process undertaken by the Expert Panel on Municipal Police Services Budgets in developing and advancing its recommendations as an interesting and instructive innovation in government decision making. The article will summarize and elaborate on the work of the Expert Panel, formed in March 1992, as the first enterprise in the disentanglement process embarked on by the Ontario provincial government, in partnership with the Association of Municipalities of Ontario, to review and rationalize a wide spectrum of provincial/local relationships with an aim to achieve greater efficiency, effectiveness, and client service. The issue of financial control over municipal police services is one of considerable importance in Ontario to both the municipal sector and the policing community. By considering the work of the Expert Panel as an exercise in disentanglement, within the context of the “vigilant problem-solving approach” formulated by Irving Jnnis, this article attempts to provide specific insight and guidance to other practitioners in the realm of public policy making, as well as to capture the processes and proceedings of this particular undertaking. Sommaire: Cet article examine le rapport entre les autorités provinciales et municipales qui exercent le contrôle de la police en Ontario; il s'intéresse à un projet particulier qui a suscité discussion et controverse en ce qui concerne le contrôle des budgets municipaux de police. Il examine par ailleurs le processus entrepris par le groupe d'experts en matière de budgets municipaux de services policiers pour formuler ses recommandations, processus qui constitue une innovation intéressante et instructive pour la prise de décisions gouvernementales. L'article résume et analyse le travail du groupe d'experts mis sur pied en mars 1992, première étape du processus de démêlement des rôles entrepris par le gouvernement de l'Ontario, en partenariat avec l'Association des municipalités de l'Ontario, afin d'examiner et de rationaliser une vaste gamme de relations provinciales-locales pour augmenter l'efficacité et améliorer le service à la clientèle. La question du contrôle financier des services policiers municipaux revêt beaucoup d'importance en Ontario, tant pour le secteur municipal que pour la collectivité policière. En considérant le travail du groupe d'experts comme étant un exercice de démêlement des rôles, dans le contexte de “ l'approche vigilante de résolution de problèmes ” formulée par Irving Janis, cet article essaie d'offrir aux autres praticiens de la prise de décisions publiques à la fois des explications et des façons de faire, tout en cernant les processus et méthodes de cet effort particulier.     

Les caractéristiques du conseil d'administration et la gestion stratégique des résultats: une étude menée auprés des sociétés d‘État du Canada

Sommaire: L'objectif de cette étude est d'examiner l'efficacité du conseil d'admini tration des sociétés d'État a prévenir le lissage des bénéfices par les dirigeants. Les résultats de l'étude suggérent que la structure et la composition du conseil d'administration ont un impact sur la propension des dirigeants à lisser les bénéfices. Plus precisement, il apparait que plus les membres du conseil d'administration sont nombreux, plus grand est le risque pour les dirigeants de lisser les bénéfices. Ce risque croît aussi avec la présence au conseil d'administration de membres externes, c membres provenant de la fonction publique et lorsque les fonctions de President du conseil d'administration et de pdg sont occupées par une même personne. Enfin, lissage des bénéfices est réduit en présence d'un comié de vérification. Dans l'ensemble, sauf pour la question qui conceme l'indépendance des membres du conseil d'administration, ces résultats vont dans le sens des réformes actuelles sur gouvernance des sociétés en général et des sociétés d'État en particulier. Abstract: The objective of the study is to examine the effectiveness of the board directors of state‐owned enterprises (soes) in preventing managers from engaging earnings management. The results of the study suggest that board structure has an impact on earnings management activities. More precisely, it appears that soes with a large board are less inclined to curb managers from engaging in income smoothing than are soes with a small board. Also, the extent of income‐smoothing is great when the proportion of outsiders on the board increases, when the board is mo dependent on the political process, and when the roles of chair and ceo are held by the same person. Finally, the presence of an audit committee helps to prevent eamings‐smoothing by managers. in general, excluding the issue particular to the independence of board members, the results are in line with recent reforms in corpora governance.     

Le profil du gouvernement des années 80

Sommaire. L'un des principaux problèmes dans notre société dans les années à venir est celui des relations entre le gouvernement et les citoyens. Cette question est l'une des plus importantes au moment où on s'interroge de plus en plus sur le rôle des grandes institutions publiques et privées. L'un des moyens par lequel le gouvernement peut devenir plus souple et plus sensibiliséà certains besoins et à certains problèmes est par la décentralisation. Ceci implique premièrement le déplacement d'unités et de functions du gouvernement fédéral situées dans la Région de la Capitale nationale et dans d'autres centres urbains importants vers d'autres régions du pays; et, deuxièmement, l'attribution de plus d'autorité aux agents qui travaillent à l'extérieur de la Région de la Capitale nationale. La décentralisation physique peut aider l'unité nationale en assurant la présence du gouvernement fédéral dans toutes les régions du pays; elle peut aider l'expansion économique régionale par le déplacement judicieux d'opérations gouvernementales dans des régions moins avantagées du pays; elle peut contribuer à une croissance urbaine équilibrée en aidant le développement des communautés plus petites. La décentralisation d'autorité met l'accent sur la souplesse et l'efficacité de la réalisation des programmes et de la formulation des politiques. L'application d'une politique de décentralisation doit se faire dans le cadre de certaines contraintes. II est nécessaire de maintenir l'uniformité, à l'échelle nationale, d'un grand nombre de politiques et de programmes et il faut assurer que l'autorité ministérielle ne soit pas diluée; il est nécessaire d'assurer la responsabilité des programmes dont les objectifs et les critères de réussite ne sont pas faciles à quantifier; il faut maintenir l'efficacité opérationnelle d'une unité; et il faut assurer un traitement équitable pour les employés et leurs families. Abstract. One of the major issues which must be addressed in the years to come is that of the relationship between government and citizens. This is especially important at a time when the role of large organizations, whether public or private, is coming under increasing scrutiny. Decentralization is a means of increasing the sensitivity and responsiveness of big government. Decentralization involves both the relocation of federal government units and functions from the National Capital Region and other major urban centres towards other areas of the country and the delegation of more authority from headquarters to officers in the field. Physical decentralization can contribute to national unity by an increased federal presence throughout the country; it can contribute to regional economic expansion by the judicious location of units in disadvantaged areas; it can contribute to improved demographic patterns by setting precedents for relocation from major urban centres. Decentralization of authority can enhance the sensitivity and over-all effectiveness of both program delivery and policy formulation. The constraints on decentralization include the need to retain national consistency of many policies and programs, the need to ensure that ministerial influence is not diluted, the need to ensure accountability in programs in which the objectives and criteria for success are not easily quantifiable, the need to ensure the maintenance of operating effectiveness of a unit, and the need to ensure equitable and humane treatment of employees and their families involved in relocation.     

Beyond Westminster governance: Bringing politics and public service into the networked era

Abstract: The underlying premise of this article stems from the following question: is our Westminster, parliamentary model of democratic governance and administration adaptable for contemporary realities and emerging challenges? By way of response, the author attempts to expose what is wrong with the current model and sketches what changes to our governing institutions must be envisioned in order to safeguard political legitimacy and administrative competence in a world that is increasingly networked. Central to this discussion is the doctrine of ministerial responsibility and accountability and an appropriate parcelling of roles and authorities to public servants and politicians. Equally important is the rise of the Internet and new forms of political mobilization outside of government, on the one hand, and the potential for more direct mechanisms of public engagement, on the other hand. Without significant innovation and reform, Parliament and the federal government instead face a steady erosion of political and human capital that cannot be reversed until the country is convinced that 1) a new approach to governing is a realistic proposition, and 2) citizens will play an important role in designing this new approach. Sommaire: La prémisse sous‐jacente du présent article découle de la question suivante : est‐ce que notre modèle de Westminster de gouvernance et d'administration démocratique parlementaire peut s'adapter aux réalités contemporaines et aux défis émergents? En guise de réponse, l'article essaie d'exposer ce qui ne ne fonctionne pas dans le modèle actuel et donne un aperçu du genre de changements que nous devons envisager pour nos institutions dirigeantes afin de sauvegarder la légitimité politique et la compétence administrative dans un monde de plus en plus réseauté. Au centre de cette discussion se trouvent la doctrine de la responsabilité et de l'imputabilité ministérielle et une répartition appropriée des rôles et des pouvoirs des fonctionnaires et des responsables politiques. Tout aussi importants sont le rôle accru d'Internet et de nouvelles formes de mobilisation politique en dehors du gouvernement d'une part, et la possibilité de recourir à des mécanismes de participation publique plus directe, d'autre part. Par contre, à défaut d'innovations et de réformes importantes, le Parlement et le gouvernement fédéral font face à une érosion continue du capital politique et humain qui ne peut être inversée tant que le pays ne sera pas convaincu : a) qu'une nouvelle manière de gouverner est une proposition réaliste; et b) que les citoyens joueront un rôle important en concevant cette nouvelle démarche.     

Organizing for megaconsultation: HRDC and the Social Security Reform

Abstract: In January 1994, the Chretien government announced the Social Security Reform (SSR), a sweeping review of federal social policy programs. Led by the minister of human resources development, it was intended to produce a comprehensive policy innovation and led to extensive consultations under the auspices of the standing committee on human resources development, individual MPS, and the Department of Human Resources Development Canada (HRDC). This paper describes how the recently restructured HRDC created a temporary administrative adhocracy to design and support these “mega‐consultations.” Although the SSR was considered a failure, side‐swiped by the Program Review, it represents a high‐water mark in government consultation and informed the strategic plans of a newly elected government over the next four years. The article identifies the lessons of administering a mega‐consultation, particularly in combination with a comprehensive policy innovation, and suggests a research agenda for examining the value‐for‐money of different consultation instruments. Sommire: En janvier 1994, le government Chrétien annonqait la Réforme de la sécurité sociale (RSS), un examen fondamental des programmes fédéraux de politique sociale. Sous la direction du ministre du Développement des ressources humaines, cette réforme visait une innovation totale en matière de politiques et cela a entraîné de longues consultations sous les auspices du comité permanent sur le développement des ressources humaines, de députés particuliers, et du ministère du Développement des ressources humaines Canada (DRHC). Le présent article décrit comment le ministère du DRHC, récemment restructuré, a Créé une adhocratie administrative temporaire pour concevoir et appuyer ces » méga‐consultations «. Bien que la RSS ait été considérée comme un échec et mise de côté par l'examen des programmes, elle représente un record dans les consultations gouvernementales et a été utilisée pour les plans stratégiques des quatre années à venir par le gouvemement récemment elu. L'article identifie les leçons tirées de l'administration d'une mégaconsultation, en particulier en combinaison avec une innovation totale en matière de politiques, et propose un programme de recherche pour examiner l'optimisation des ressources de divers instruments de consultation.     

Controlling bureaucracy: attitudes in the Alberta Public Service towards the Ombudsman

Abstract. The Ombudsman represents a recent and interesting example of the transfer of political institutions across cultural boundaries. The Ombudsman was established in Alberta both as an attempt to assist the consumer of government services in coping with an increasingly complex bureaucracy and as a legislative auxiliary for controlling bureaucracy. The degree to which the Ombudsman is accepted or rejected by the public service is an important variable in measuring the success of the transfer. The usefulness of the Ombudsman as an innovation in the field of citizen-government relations depends to a considerable extent on the impact which the Ombudsman has on the provincial bureaucracy. Other than correcting a relatively small number of cases of maladministration, does the Ombudsman contribute to improving public administration? Are there dysfunctional consequences (e.g. hidden costs) in imposing yet another control agency on bureaucracy? How does the presence of the Ombudsman affect the behaviour of officials? In this article the author analyses part of the data from an extensive survey of a representative sample of the Alberta public service concerning officials' perception of and attitudes towards the Ombudsman. Several diverse attitude measures show that in the aggregate the provincial public service has a remarkably positive attitude towards the Ombudsman. Several variables are considered in search of an explanation for this attitude structure. The findings allow predictions about officials' behaviour in official-client interactions, which are also tested against direct and indirect data on behaviour obtained in the survey. Sommaire. Le Protecteur du citoyen (‘Ombudsman’) constitue un exemple particulièrement intéressant illustrant bien la tendance récente à transposer des institutions politiques au dela des frontières culturelles. Le poste de Protecteur du citoyen a été créé en Alberta dans le but d'assister le consommateur de services des administrations publiques dans ses relations avec une bureaucratie de plus en plus complexe, et d'exercer une fonction d'auxiliaire législatif capable de contrôler cette bureaucratie. Le mesure dans laquelle le Protecteur du citoyen est accepté ou rejeté par la fonction publique constitue une variable importante permettant de mesurer le succès de l'institution. L'utilité du Protecteur du citoyen considéré comme phénomène nouveau apparu dans le contexte des relations entre les citoyens et les pouvoirs publics dépend dans une large mesure de l'influence qu'il exerce sur la bureaucratie provinciale. Abstraction faite des mesures correctives apportées à un nombre relativement réduit d'erreurs et de lacunes administratives, le Protecteur du citoyen contribue-t-il à améliorer la qualité de l'administration publique? Faut-il craindre que l'imposition d'un nouvel organe de contrôle à la bureaucratic n'engendre des consequences liées à des troubles fonctionnels (par exemple des coûts non apparents)? Comment la présence du Protecteur du citoyen affecte-t-elle le comportement des fonctionnaires? Dans cet article, l'auteur analyse une partie des données recueillies dans le cadre d'une analyse détaillée d'un échantillon représentatif de la fonction publique en Alberta effectuée pour déterminer l'idée que les fonctionnaires se font du Protecteur du citoyen, et kurs attitudes à son égard. Diverses evaluations des attitudes indiquent que, dans l'ensemble, la fonction publique provinciale se distingue par une attitude extrêmement positive vis-à-vis du Protecteur du citoyen. L'auteur examine plusieurs variables pour essayer d'expliquer pourquoi cette attitude est structurée de la sorte. Les conclusions permettent de formuler des prévisions au sujet du comportement des fonctionnaires au niveau des contacts fonctionnaire-client, lesquels font également l'objet d'une analyse comparative faisant intervenir des données directes et indirectes sur le comportement obtenues dans le cadre de l'étude.     

Self-regulation in the Canadian securities industry: A study of the Investment Dealers Association of Canada

Abstract: This article examines an important sector of the economy, securities dealing, and shows how it has come to be governed by a mix of state supervision and private interest government. An interest association has achieved a unique “public status” and has assumed responsibility for implementing policy and disciplining member firms. The development of self-regulatory modes of governance through private interest governments, the article suggests, is more likely in highly concentrated sectors that offer specialized, technical services rather than those that manufacture goods. The argument is developed through a case study of the Investment Dealers Association of Canada and its role in the securities industry. Using a typology of policy networks, the article traces the historical path from an informal, primitive system of self-regulation, requiring little attention from government, to a highly formalized system, jointly managed by complex state and industry organizations. Sommaire: Cet article examine un secteur important de l‘économie, le commerce des valeurs mobilières, et décrit comment il en est arrivéàêtre régi par un mélange de controle étatique et de gestion par des intérêts privés. Un groupe d'intérêt a en effet obtenu un “caractèe public” assez particulier et s'est vu octroyer la responsabilité de mettre en place une politique et de contrôler ses sociétés membres. Selon cet article, l'autoréglementation par des groupes d'intérêt privé a plus de chances de se développer dans des secteurs à haute concentration offrant des services spécialisés et techniques plutôt que dans le secteur des produits manufacturés. Ce point de vue s'appuie sur une étude de cas concernant l'Association canadienne des courtiers en valeurs mobilières et son rôle dans ce secteur. En utilisant une typologie des réseaux politiques, l'article retrace l’évolution historique de cette industrie depuis un système informel et peu dévelopé d'autoréglementation, exigeant peu d'attention du gouvernement, jusqu‘à un système extrêmement structuré, géré conjointement par l’État et l'industrie elle-même.     

Le ministère de l'Education du Québec et la gestion de l'enseignement supérieur

Sommaire. Dans cet article portant sur la gestion de l'enseignement supérieur, au Québec, l'auteur fait porter l'essentiel de son analyse sur le rôle du ministère de l'Education comme principal gestionnaire du système universitaire québécois. Dans une première partie, il situe le ministère dans l'ensemble de ce système et décrit globalement le type de relations qui existent entre les divers agents ou intervenants en matière de planification et de gestion. L'accent y est mis, en particulier, sur la planification des ← missions → universitaires et sur le contrôle exercé par le ministère dans le cadre de la gestion de celles-ci. S'inspirant, dans une seconde section, d'une certaine typologie des contrôles, l'auteur tente d'en préciser la nature et d'en mesurer l'étendue dans un contexte où les établissements universitaires jouissent d'une large autonomie de gestion. Enfin, dans une troisième partie, plusieurs interrogations sont soulevées par auteur notamment à propos de l'efficacité des contrôles exerés par le ministère et des effets de ceux-ci sur le fonctionnement du système et son environnement. La démarche retenue par l'auteur amène le dernier, à faire quelques suggestions en matière de planification, budgétisation et contrôle de l'enseignement supérieur québécois. Présenté, pour la première fois, à la Commission d'etude sur les universités, en 1978, cet article a, par la suite, fait l'objet de modifications importantes, notamment au chapitre de l'évaluation de l'efficacité des contrôles exerés parle ministère de l'Education. Abstract. In this article on the management of higher education in Quebec, the author concentrates his analysis on the role of the Ministry of Education as principal administrator of Quebec's university system. He first establishes the ministry's place within the system and broadly describes the relationships between the various agents or interveners in the field of planning and management. Particular emphasis is given to the planning of university ‘missions’ and the extent of ministerial control over their management. In a second section, the author, on the basis of a certain typology of controls, seeks to define their nature and measure their extent in a context within which universities enjoy considerable administrative autonomy. Finally, the author poses a number of questions as to the effectiveness of the controls exercised by the ministry and their effect on the system's functioning and its environment. The method chosen by the author leads him to make a number of suggestions at the levels of planning, budgeting and control of higher education in Quebec. Submitted to the Commission d'étude sur les universités for the first time in 1978, this article has undergone major modifications, particularly in the section dealing with the effectiveness of the controls exercised by the Ministry of Education.     

The Andersen‐Comsoc affair: Partnerships and the public interest

Abstract: In January 1997, Ontario's Ministry of Community and Social Scrvices (Comsoc) entered into a public‐private partnership with Andersen Consulting. Thc business transformation project was intended to support the Ontario Works program and Ontario Disability Support program. The provincial auditor subsequently reviewed the project and identified a number of problems. This particular case illustrates some of the key issues associated with public‐private partnerships in Ontario, and perhaps more generally. The article examines the government's managerialist agenda and the twin goals of downsizing the Ontario Public Service while increasing the involvement of business in program delivery. Analysis focuses on how the Ontario government conceives of partnership arrangements; the issue of differences in organizational power between public and private actors; the question of whether shared interests need necessarily exist between the parties; and the problem of securing accountability in partnership arrangements. It finds that collaborative partncrships and democratic accountability are in tension; public‐sector organizations risk entering public‐private partnerships in subordinate roles; and that divergent public and private purposes hampered the project. Moreover, the article suggests that the ministry's eventual corrective actions embraced traditional public administrative concerns. This development indicates that while recent managerialist reforms havc posed some challenge to public administration, it shows continued relevance in protecting the public interest. Sommaire: En janvier 1997, le ministère des Services sociaux et communautaires de l'Ontario a conch avec Andersen Consulting un partenariat entre secteurs public et privé. Le projet visait à appuyer le programme Ontario au travail et le Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées. Le vérificateur provincial a, par la suite, passé en revue le projet et a identifié un certain nombre de problèmes. Ce cas particulier illustre certaines des questions clés associées aux partenariats entre le secteur public et le secteur privé en Ontario, et peut‐être dans un champ plus vaste. L'artio cle examine le programme de nouveau management public du gouvernement let les deux objectifs jumeaux consistant à réduire la taille de la Fonction publique de l'Ontario tout en augmentant le rôe du secteur privé dans la prestation des programmes. L'analyse se centre sur la manière dont le gouvernement de l'Ontario conçoit les contrats de partenariat; la question des différences en matière de pouvoir organisationnel entre les intervenants des secteurs public et privé; la question de savoir si les parties doivent nécessairement partager des intérêts communs; et le problème de la garantie de l'imputabilité dans les contrats de partenariat. L'article montre qu'il existe des tensions dans les partenariats de collaboration par rapport à la responsabilité démocratique, que les organismes du secteur public risquent de conclure avec le secteur privé des partenariats où ils joueront des rôles subordonnés et que les objectifs divergents des secteurs public et privé ont été une entrave au projet. Par ailleurs, l'article laisse entendre que les mesures correctives prises finalement par le ministère ont tenu compte des préoccupations traditionnelles de l'administration publique. Cela indique que même si les récentes réformes de gestion ont posé certains défis à l'administration publique, elles visent toujours la protection de l'intérêt public.     

Local government priorities for the eighties

Abstract. What conditions of society will circumscribe the options for local government in the 1980s? An economy in transition to something quite different from that which we have known, but not yet describable; public attitudes which reflect substantially altered values from the growth and consumerism obsessions of the fifties and sixties; financial constraints which maintain local government in a state of crisis dependency; and complex intergovernmental relations still developing institutional forms to rationalize decision-making in the public sector. Each level of government has some options, the choice among which will help determine the nature of local government in the eighties. The federal options revolve around the Ministry of State for Urban Affairs. Provincial options revolve around degrees of municipal autonomy. Municipal options are available in social planning, corporate planning, structural reform, administrative professionalism, and political organization. The recommended priority is for maximum decentralization of governmental authority and resources consistent with human and democratic values, pluralism, and a reasonable degree of economy and effectiveness. The creative interaction of citizen, politician, and administrator has its greatest potential at the local level. Sommaire. Queues seront les caractéristiques de la société qui délimiteront les options offffertes aux administrations locales pendant les années quatre-vingts? On pourrait citer les points suivants: une économie en train d'évoluer et de prendre une forme tout à fait différente de ce que nous avons connue jusqu'à présent, si différente qu'il est en fait: impossible de la décrire à ce stade; chez le public, des attitudes reflétant des valeurs se différenciant fortement des tendances d'un monde qui, pendant les années cinquante et soixante, était obsédé par la croissance et la défense du consommateur; des contraintes financières qui maintiennent les administrations locales dans un état de sujétion entretenu par une succession de crises; et des relations intergouvernementales complexes continuant encore d'élaborer des systèmes institutionnels destinés à rationaliser la prise des décisions dans le secteur public. Chaque palier de l'administration publique dispose de quelques options, et le choix qui sera fait parmi celles-ci contribuera à déterminer la nature de l'administration locale pendant les années quatre-vingts. Les options fédérales sont du ressort du Ministère d'Etat chargé des Affaires urbaines. Les options provinciales se situent aux divers niveaux où s'exerce l'autonomie municipale. Pour les municipalités, il existe des options dans les domaines de la planification sociale, de la planification des entreprises commerciales, de la réforme des structures, du maintien d'un niveau élevé de compétences professionnelles dans l'administration, et de l'organisation politique. La priorité recommandée consiste à décentraliser au maximum l'autorité et les ressources gouvernementales tout en cherchant à preserver les valeurs humaines et démocratiques, le pluralisme et, dans une mesure raisonnable, la rentabilité et l'efficacité. L'interaction novatrice entre le citoyen, l'homme politique et l'admmistrateur est potentiellement des plus élevée au niveau local.     

To click or not to click: E‐learning for the public sector

Abstract: E‐learning is being mooted as a cheap and effective way to provide public servants and public‐sector organizations with the continuous learning opportunities required to recruit and retain good employees and improve organizational outcomes. This article draws on the extensive literature on e‐learning and the authors' experience with the development and delivery of e‐learning to examine a number of issues that public‐sector managers should consider before embracing e‐learning. The article begins by sorting out what e‐learning is, what forms it can take and how significant a phenomenon it has become in the private and public sectors in Canada and elsewhere. Emerging Canadian government e‐learning strategies are noted. The authors argue that much existing formal e‐learning material is ineffective and set out criteria for identifying viable e‐learning approaches. The claim that e‐learning provides enhanced access to training is critically examined. The authors also argue that the adoption of e‐learning will radically affect the organization of training and its relationship to the wider organization. Finally, the authors critically examine the issue of whether or not e‐learning is cheaper than face‐to‐face instruction. They contend that e‐learning can reduce training delivery costs in some circumstances but that the costs associated with developing and delivering effective e‐learning will be substantial. Sommaire: On a dit que l'apprentissage en ligne est un moyen efficace et peu coûteux offrant aux fonctionnaires des possibilités de formation continue qui permettront aux organismes du secteur public de recruter et de retenir du personnel qualifié et ainsi d'améliorer leurs résultats organisationnels. Cet article repose sur la documentation concernant l'apprentissage en ligne et l'expérience des auteurs en matière d'élaboration et de prestation de cette méthode d'enseignement afin d'examiner un certain nombre de questions que les gestionnaires du secteur public devraient étudier avant de les adopter. L'article commence par expliquer l'apprentissage en ligne sous ses différentes formes et l'importance de ce phénomène dans les secteurs privé et public au Canada et ailleurs. Les nouvelles stratégies d'apprentissage en ligne du gouvemement canadien sont mentionnées. Les auteurs affirment qu'une grande partie de la documentation officielle sur la question est inefficace et ils présentent des critères pour determiner les méthodes d'apprentissage en ligne qui ont des chances de réussir en matière de formation. Ils examinent d'un œil critique si cette méthode d'enseignement foumit en fait un meilleur accès è la formation. L'article laisse éggalement entendre que l'adoption de l'apprentissage en ligne transformera radicalement la planification de la formation et ses relations avec l'organisation plus vaste. Enfin, les auteurs examinent attentivement la question de savoir si oui ou non l'apprentissage en ligne est moins coûteux que l'enseignement en personne. Ils soutiennent que cette méhode peut permettre de réduire les coûts de prestation de la formation dans certaines circonstances mais que les coûts associés à l'élaboration et à la prestation de l'apprentissage en ligne efficace seront considérables.     

The Canada Revenue Agency as separate employer: Anomaly or model for the future?

Abstract: In 1999, Revenue Canada became the Canada Customs and Revenue Agency (CCRA), with a governance model that combines traditional ministerial responsibility in program areas and Crown corporation governance in internal management. The greatest changes were in human resources management, where the agency became a separate employer, providing a rare opportunity to design from first principles. This article discusses the factors that led to the single most ambitious federal government “alternative service delivery” project. It then looks at the agency's governance model and the development and implementation of its human resources management regime, which sought to meet agency business requirements while responding to criticisms of the mainstream public‐service model. The agency's workforce is on the scale of the larger provincial governments, and it provides extensive support to the provinces and territories, compounding the need for innovative governance and human resources management. The circumstances of moving to agency status and later reinforcements have contributed to its success and make it unlikely that the decision will be reversed, notwithstanding the later return of the Customs function to the mainstream public service. Tensions with broader public‐service management objectives make it equally unlikely that the move will be replicated on a large scale. Sommaire : En 1999, Revenu Canada est devenu l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), dotée d'un modèle de gouvernance qui associe la responsabilité mi‐nistérielle traditionnelle dans les domaines de programmes et la gouvernance des sociétés d'État pour la gestion interne. Les plus grands changements se sont produits dans la gestion des ressources humaines, lorsque l'Agence est devenue un employeur distinct, fournissant une rare occasion de conception à partir des principes de base. Le présent article aborde les facteurs qui ont conduit au projet le plus ambitieux « diversification des modes de prestation de services » du gouvernement fédéral. Il se penche ensuite sur le modèle de gouvernance de l'Agence et l'établissement et la mise en œuvre de son régime de gestion des ressources humaines, qui a cherchéà répondre aux exigences opérationnelles de l'Agence tout en faisant face aux critiques du modèle de service public ordinaire. La main‐d'œuvre de l'Agence est d'une échelle équivalente à celle des plus grands gouvernements provinciaux, et elle apporte un important soutien aux provinces et territoires, combinant le besoin d'innovation en matière de gou‐vernance et de gestion des ressources humaines. Les circonstances de la transition au statut d'Agence et des renforcements subséquents ont contribuéà son succès et rendent bien improbable que la décision soit infirmée, compte non tenu du retour ultérieur de la fonction de Douanes au service public ordinaire. Les tensions qui accompagnent les plus vastes objectifs de gestion du service public rendent également improbable que l'initiative se reproduise à une grande échelle.     

Ontario's Urban Transportation Development Corporation: a case study in privatization

Abstract: The privatization of government-owned corporations reflects both the trend towards a greater reliance on the market, and attempts to better manage the public sector. But while advocates of privatization assume that it will readily yield gains in efficiency, a number of problems arise if governments seek to pursue public policy goals following privatization. The Ontario Liberal government's privatization of the Urban Transportation Development Corporation illustrates the difficulty in completely disentangling the government and the corporation. Complicated links between the utdc and the government have evolved since its creation which were essential to the performance of the utdc either as a public or as a private corporation. Furthermore, the government sought to continue to protect employment using the utdc after privatization in addition to the utdc's original goal of promoting high technology in the field of urban mass transit. The resulting agreement between the government and the buyer, Lavalin, is a complex deal in which the government retains a substantial interest in the new firm. Rather than a sharp break between the government and the firm, what occurred was a change in the mix of instruments used by the government. Sommaire: La privatisation des sociétés d'État à fonction de gestion commerciales reflète deux tendances: une plus grande confiance dans le marché et une tentative de mieux gérer le secteur public. Pourtant, tandis que les tenants de la privatisation partent du principe que celle-ci entraînera immédiatement une plus grande efficacité, un certain nombre de problèmes se posent dès lors que les gouvernements cherchent à poursuivre des objectifs de politique publique après la privatisation. La privatisation de la Société de développement du transport urbain (stdu) par le gouvernement libéral de l'Ontario illustre les difficultés qu'il y a à complètement dissocier la société d'État du gouvernement. Depuis la création de la stdu, les liens complexes qui unissent celle-ci au gouvernement ont évolué. Ces liens qui étaient essentiels au bon fonctionnement de la stdu aussi bien comme société publique que comme société privée. De plus, après la privatisation le gouvernement a essayé de protéger l'emploi en s'appuyant sur la stdu malgré le fait que celle-ci avait pour objectif premier de promouvoir une technologie de pointe dans le secteur du transport urbain en commun. L'entente qui a été conclue entre le gouvernement et l'acheteur, la société Lavalin, est un accord complexe selon lequel le gouvernementgarde des intérêts importants dans la nouvelle société. Il n'y a pas eu une cassure nette entre le gouvernement et la société; ce sont plutôt les moyens dont se sert le gouvernement qui ont changé.     

Public input into policy-making and administration: the present situation and some requirements for the future

Abstract Modern society is inescapably bureaucratic, and the central problem in policy-making and administration is to harmonize bureaucracy with democracy through enhanced public input. Two models for such input are distinguished, designated as the representation and direct participation models. Progress has been made in the last number of years in enhancing the role of Parliament, democratizing political parties, expanding pressure politics, multiplying access points, and making bureaucracy ‘representative.’ This has resulted in improvement of the representation model, but ironically it has also had the effect of increasing the opportunities of those who already have disproportionate influence in the policy process. The problem is that the representation model involves only ‘instrumental’ participation, i.e., participation designed to advance self-interest. Fully effective public input requires ‘consummative’ participation which fosters the individual's personal development through involvement in building the community. This is the essence of the direct participation model of public input. The two models are not mutually exclusive, however. Rather, the representation model provides a base from which the direct participation model can be developed. Improvements in the former are desirable in themselves but their full potential will be realized only within the framework of the latter. Strategies for developing the direct participation model include the establishment of an ‘information network,’ devolution of authority in large organizations, direct participation in decision-making in the neighbourhood and especially in the workplace and, what is fundamental to everything else, progress toward a more equal society. Sommaire. Qu'on le veuille ou non, la société moderne est une société bureaucratique et le problème majeur qui se pose en matière d'élaboration de politiques et d'administration consiste à asurer le contrôle démocratique de la bureaucratie en développant le rôle du public. Ce dernier peut exercer son influence selon deux modèles, à savoir la représentation et la participation directe. Au cours des dernières années, des efforts ont été déployés dans le but d'accroître le rôle du Parlement, de démocratiser les partis politiques, d'accroître le rôle des groupes de pression, de multiplier les points d'accès et de rendre la bureaucratie représentative. Tous ces efforts ont abouti à une meilleure représentation mais, ce qui est ironique, c'est que ceux qui exercent déjà une influence disproportionnée sur le processus politique ont vu leurs chances s'élargir encore. Le problème provient du fait que la représentation implique seulement une participation contributive, c'est-à-dire une participation conçue dans le but de promouvoir l'intérêt personnel. Or, pour que le public joue un rôle absolument décisif, sa participation doit être entière, c'est-à-dire qu'elle doit favoriser le développement personnel de l'individu en le faisant prendre part à la construction de la communauté. C'est ce en quoi consiste précisément le modèle de la participation directe. Les deux modèles de participation ne s'excluent cependant pas mutuellement. Au contraire, la représentation peut servir de base au développement de la participation directe. Bien qu'il soit désirable en soi d'améliorer le premier modèle, celui-ci n'atteindra son plein potentiel que dans le cadre du second modèle de participation. Les stratégies mises au point pour accroître la participation directe comprennent la mise en place d'un réseau d'informations, la délégation de l'autorité dans les grands organismes, la participation directe à la prise de décision dans les quartiers et au travail, et avant toute chose, l'orientation vers une société plus égalitaire.     

Administrative styles and the Iimits of administrative reform: A neo‐institutional analysis of administrative cuIture

Abstract: Students of organizational behaviour have always been concerned with understanding the manner in which complex organizations ‐ including systems of public administration ‐ tend to create distinctive organizational cultures and the impact these cultures have on their activities and outputs, including their prospects for reform. Recently, neo‐institutional accounts of social and political life have provided a new entry point to the analysis of administrative cultures and administrative reform. For neo‐institutionalists, the institutional structure of an organization creates a distinct pattern of constraints and incentives for state and societal actors that define and structure actors' interests and channel their behaviour. The interaction of these actors generates a particular administrative logic and process, or “culture.” However, since institutional structures vary, a neo‐institutional perspective suggests that there will be many different kinds of relatively long‐lasting patterns of administrative behaviour, each pattern being defined by the particular set of formal and informal institutions, rules, norms, traditions and values, and many different factors affecting the construction and deconstruction of each pattern. Following this neo‐institutional logic, this article develops a multilevel, “nested” model of administrative styles and applies it to patterns of convergence and divergence in administrative reform in many jurisdictions over the past several decades. Sommaire: Les étudiants en comportement organisationnel ont toujours été soucieux de comprendre la manière dont les organismes complexes ‐ y compris les systèmes d'administration publique ‐ ont tendance à créer des cultures organisationnelles par‐ticulières et l'impact qu'ont ces cultures sur leurs activités et résultats, y compris leurs perspectives de réformes. Récemment, les comptes rendus néo‐institutionnels de la vie sociale et politique ont foumi une nouvelle ouverture à l'analyse des cultures et de la réforme administratives. Pour les néo‐institutionnalistes, la structure institutionnelle d'un organisme crée un modèle distinct de contraintes et d'encoura‐gements pour les acteurs de la société et de 1'État qui définissent et structurent les interéts des acteurs et canalisent leur comportement. Linteraction de ces acteurs génère une logique et un processus administratifs particuliers, que l'on appelle °Culture.Cependant, comme les structures institutionnelles varient, une perspective néo‐institutionnelle laisse entendre qu'il y aura de nombreuses sortes de modèles de comportement administratif relativement durables: chaque modèle est défini par I'ensemble particulier d'institutions, de règles, de normes, de traditions et de valeurs formelles et informelles qui le composent, ainsi que de nombreux dif‐férents facteurs influant sur la construction et la déconstruction de chaque modèle. En suivant cette logique néo‐institutionnelle, le présent article élabore un modèle de styles administratifs à diffbrents niveaux et I'applique aux modéles de convergence et de divergence en réforme administrative dans de nombreuses juridictions au cours des demiéres décennies.     

L‘Éthique dans la Fonction publique: un essai de théorie générale

Sommaire. La simple évocation de I'idée de Service public nous conduit à un certain nombre de considérations qui auront valeur de principes directeurs. 1/ La logique même du Service public comporte un impératif de continuité, de permanence, de fonctionnement sans défaillance dans la poursuite des objectifs que s'est défini le corps social par ses représentants officiels. 2/ Le Service public s'inscrit dans une structure constitutionnelle qui définit le type de rapport qui doit exister entre le Parlement, le Gouvemement et les fonctionnaires. 3/ Le Service public dans le régime politique qui est le nôtre est le service d'une clientèle, la collectivité nationale, qui se trouve àêtre en dernière analyse le grand patron de I'entreprise: les principes d'rigalitC de tous devant le Service public, d'égalité devant les charges publiques, exigeront que dans ses rapports avec les administrés, le fonctionnaire ait un type de comportement bien carac-térisé. Ces principes directeurs vont influencer directement les régles de comporternent des agents publics ou ce que nous appellerons le code d'éthique dans la Fonction publique et lui donneront une « personnalité» différente de celui qui régit normalement les employés de l'entreprise privée. L'auteur analyse les conséquences de l'application de ces trois principes en faisant l'étude des règles appliquées actuellement au Québec et aussi au Fédéral. II procède à une étude fouillée du récent réglement québécois sur l'éthique et la discipline dans la Fonction publique en ne négligeant pas les règles et principes non écrits de même que le Décret fédéral du 18 décembre 1973 sur les conflits d'intérêts. Dans une première section il étudie surtout le délicat probléme de l'ordonnance hiérarchique. La deuxieme section est principalement consacrée a l'étude des secrets ou de la discrétion professionnelle du fonctionnaire et à l'obligation de réserve en matihre politique; la troisiéme section traite du devoir dintégrité et des conflits d'intérêts. L'auteur traite dans sa conclusion des avantages que comporte une codification. Cet article est conçu dam la ligne tracée par l'ouvrage que Me Garant publiait en 1973 (voir la recension bibliographique de J.I. Gow dans la dernière volume, p. 506). Abstract. The mere mention of the civil service concept brings to mind a number of points which will serve as guidelines. 1/ The very nature of the civil service implies continuity, permanence, and unfailing dedication to the goals set by society, through its official representatives. 2/ The civil service exists within a constitutional structure, which defines the relationship between Parliament, government, and the civil servant. 3/ The civil service, in our political system, caters to a clientele, the national community, which, in the final analysis, runs the show: the principles of equality before the public service and of equal public responsibility require of the civil servant a certain attitude towards the public. These guidelines will influence the rules applicable to the behavior of public agents, commonly called the civil service code of ethics, and will give it a character quite different from that prevalent in the private sector. The author analyses the consequences of the implementation of these principles by studying the rules presently applied in Quebec and by the federal government. He studies in depth the recently developed Quebec guideline on ethics and discipline in the civil service, including unwritten rules and principles, as well as the federal decree of 18 December 1973 on conflicts of interest. In the first part he considers in particular the delicate problem of hierarchical order, and, in the second, the question of confidentiality in the civil service and the need for restraint in political matters. The third part deals with the need for personal integrity and with conflicts of interest. Finally, the author considers the advantages of coding. This article has been written in accordance with the concept set forth by Mr Garant in a book published in 1973 (see the review by J.I. Cow in the last volume, p. 506).     

Corporate autonomy and institutional control: The crown corporation as a problem in organization design

Abstract: A central issue in the government-crown corporation decision-making relationship is the balance between corporate autonomy and institutional control. This study investigates the effects of organization designs on the balancing of autonomy and control in practice, taking account of the incentives and strategic behaviour of the relevant actors. Politicians, for example, seek to maximize their own political support, crown corporation executives their own autonomy, and bureaucratic officials within central agencies their own policy influence. Three positive approximations of normative models of organization design models are investigated in Alberta, Manitoba, and Saskatchewan. Each design establishes different “rules of the game” and offers different advantages. Alberta practice most closely approximates a “self-contained” design in which corporate actors have the information advantage and are most closely able to achieve their own objective. In Manitoba, where practice most closely approximated a “vertical information systems” design, central bureaucratic monitoring agents had the information advantage and were most closely able to achieve their own objective. Saskatchewan practice most closely approximates a “lateral relations” design. Neither corporate nor bureaucratic actors have an enduring information advantage or are more able than the other to achieve their own objective. The relative “efficiency” of these crown corporation organization designs is not known. But they do yield qualitatively different balancing outcomes. Determinations can be made, quite simply, in terms of who is “winning” the crown corporation “game.” Sommaire: L'un des aspects fondamentaux à considérer dans les rapports décisionnels entre les sociétés de la Couronne et le gouvernement est l'équilibre qui existe entre l'autonomie des sociétés et le contrble institutionnel. Plutôt que de spéculer sur le caractère optimal des divers modes organisationnels qui peuvent théoriquement servir à structurer de tels rapports, cette étude considkre leurs effets sur l'equilibre autonomie-contrble, d'un point de vue pratique, en tenant compte des comportements stratégiques et des incitations des différents intervenants. Ainsi, les politiciens cherchent à maximiser l'appui politique dont ils jouissent; les dirigeants des sociétés de la Couronne, eux, cherchent à défendre leur autonomie; de leur côte, les fonctionnaires des organismes cen-traux souhaitent protéger leur influence sur les politiques. Les auteurs se penchent sur trois modèles normatifs de concepts organisationnels en Alberta, au Manitoba et en Saskatchewan. Chaque modèle établit des «règles du jew» différentes et offre des avantages particuliers, en termes de ressources stratégiques d'in-formation pour les trois groupes d'intervenants. La répartition des avantages en matière d'information régit les comportements d'optimisation des intervenants, les amenant à différents résultats en termes d'équilibre entre I'autonomie des sociétés et le contrôle institutionnel. La pratique en Alberta s'apparente plus à un modêle d'autonomie où les intervenants des sociétés de la Couronne ont I'avantage sur le plan de l'information, ce qui leur permet de mieux parvenir à leurs propres objectifs. L'autonomie des sociétés I'emporte alors sur le contrôle des institutions. Au Manitoba, où la pratique se rapproche d'un modèle d'information médicale, les agents de surveillance des organismes centraux ont I'avantage et sont donc en mesure de mieux parvenir à leurs propres objectifs. Le contrôle des institutions I'emporte alors sur l'autonomie des sociétés de la Couronne. En Saskatchewan, le modèle s'approche de celui des «relations latérdes». Ni les intervenants des sociétés, ni les bureaucrates n'ont un avantage durable sur le plan de I'information de sorte que ni les uns ni les autres ne sont donc en mesure de mieux atteindre leurs propres objectifs. I1 en résulte éventuellement un équilibre entre l'autonomie des sociétés de la Couronne et le contrôle des institutions. L'on ignore I'eficacité relative de ces différents modèles organisationnels, mais I'on sait qu'ils ont pour résultat un équilibre différent. L'on peut donc, fort simplement, déterminer qui «gagne» au «jeu» des sociétés de la Couronne.