Measuring the impact of value‐for‐money audits: a model for surveying audited managers

Abstract: The practice of value‐for‐money legislative audits was conceived to improve the management of public programs by making it more economical, more effective, and more efficient. To what extent have auditors general achieved this objective in the past twenty‐five years since the inception of the value‐for‐money audit (VFMA)? The literature on VFMA has been silent on its actual impact on public administrations. This article examines the impact VFMAS have had on the management of organizations in the government of Quebec based on a new survey model of inquiry. Of the variables measured were the value VFMAS bring to the organizations audited; the relevance of the recommendations formulated by the auditors; the deterrent of potential audits on public‐sector managers; the changes that occurred in the audited organization's management practices and in its relations with its stakeholders; the ways in which the auditors' report has been useful to the auditees; the concrete actions taken following VFMAS; and, finally, the organizational and personal consequences of the audits. Sommaire: La vérification législative de l'optimisation des ressources (VOR) est une pratique qui a été conçue pour améliorer la gestion des programmes publics en la rendant plus économique, plus efficace et plus efficiente. Dans quelle mesure les Vérificateurs généraux ont‐ils atteint cet objectif au cours des vingt‐cinq années qui ont suivi l'avènement de cette pratique? La recherche sur la VOR a passé sous silence l'impact réel de cette pratique sur les administrations publiques. Le présent article examine l'impact des VOR sur le managerisme des organismes du gouvernement du Québec d'après un nouveau modèle d'enquête. Les variables mesurées étaient les suivantes:la valeur que les VOR apportent aux organismes vérifiés; la pertinence des recommandations formulées par les vérificateurs; l'effet dissuasif de vérifications potentielles sur les gestionnaires du secteur public; les changements intervenus dans les pratiques de gestion de l'organisme vérifié et dans ses relations avec ses parties prenantes; la manière dont le rapport des vérificateurs a été utile aux entités vérifiécs; les mesures concrètes prises à la suite des VOK; et enfin, Ics conséquences organisationnelles et personnelles des vérifications.     

How does an auditor general's office see itself?

Abstract: Auditors general are guided by legislative mandates that specify duties and protocols but rarely the underlying purpose of auditing. When asked about their purpose, auditors typically mention the need for satisfying the accountability requirement, but the interpretation of this requirement varies: is it to root out fraud, waste and abuse; to act as a deterrent against mismanagement by assigning blame for wrongdoing; to simply measure and report the performance of government programs; or to help improve program performance? Auditors general have no executive power outside their office, but, because of their status, they can significantly influence executives. Yet, that status is based on a paradox, namely on the level of disagreement between political overseers of programs and program managers. When there is no disagreement about a program's function and performance, there is little for the auditor to do. When there is a high level of disagreement, the auditor's work becomes important because his or her opinion counts, and his or her status rises accordingly. An auditor general's office's self‐image ‐ and of the role of government ‐ informs auditors' values and their approaches to their work. The office's leadership can make these self‐images visible and influence them. The article concludes with a section on the audit offices' accountability and suggests making auditors accountable for the learning, as a result of their work, that takes place in the audited organizations. Sommaire: Les Vérificateurs généraux sont guidés dans leur travail par des mandats législatifs qui précisent obligations et protocoles, mais rarement le but sous‐jacent de la vérification. Quand on les interroge sur leur but, les vérificateurs mentionnent généralement le besoin de satisfaire l'obligation de rendre compte, mais l'interprétation de cette obligation varie. Est‐ce que cela consiste à détecter la fraude, le gaspillage et les abus? A décourager la mauvaise gestion en rejetant la responsabilité de la faute sur quelqu'un? A mesurer tout simplement la performance des programmes gouvernementaux et à en dormer un compte rendu? Ou à améliorer la performance des programmes? Les Vérificateurs généraux n'ont pas de pouvoir exécutif en dehors de leur Bureau, mais en raison de leur statut ils peuvent exercer une influence importante sur les organes exécutifs. Or, ce statut est fondé sur un paradoxe, à savoir le niveau de désaccord entre les responsables politiques des programmes et ceux qui sont chargék de leur gestion. Lorsqu'il n'y a pas de désaccord au sujet de la fonction et de la performance d'un programme, le vérificateur n'a qu'un travail limité. Lorsqu'il existe un profond désaccord, le travail du vérificateur devient important, car son opinion compte et son statut s'élève alors en conséquence. L'idée que se fait le Bureau du Vérificateur général de son rôle ‐ et de celui du gouvernement ‐ renseigne sur les valeurs et les méthodes de travail des vérificateurs. La direction du Bureau du Vérificateur général peut exposer ces perceptions et les influencer. En conclusion, le présent articlc comporte une section sur l'imputabilité des Bureaux des Vérificateurs généraux euxmêmes et laisse entendre que ces derniers devraient être imputables de l'apprentissage qui se produit dans les organismes vérifiés, suite à leur travail de vérification.     

An auditor's best friend? Standing committees on public accounts

Abstract: This article looks at public accounts committees (PACS) in Canadian legislatures and their relationship with legislative auditors. In most jurisdictions, there is a close relationship between the two, as PACS base their agenda on auditors' reports and interact significantly with auditors. The chief role of the committees is to provide a unique and important public forum for the further exploration of issues identified by auditors. Their effectiveness is thus not necessarily in their written reports as much as it is in their hearings and examinations of witnesses. While some committees are clearly stronger than others, for a variety of reasons, they are all potentially powerful. It is up to legislatures, governments, legislative auditors, and committees themselves to make use of PACS unique capabilities Sommaire: Le présent article se penche sur les comités des comptes publics (CCP) dans les législatures canadiennes et leurs relations avec les vérificateurs législatifs. Dans la plupart des juridictions des provinces et territoires, il existe une relation étroite entre les deux, étant donné que les CCP fondent leur agenda sur les rapports des vérificateurs et sont en dialogue constant avec ces derniers. Le rôle principal de ces comités consiste à foumir un forum public, unique et important, dans le but d'étudier plus à fond les questions identifiées par les vérificateurs. Leur efficacité ne découle donc pas néessairement des rapports écrits, mais plutôt de leurs audiences et de l'interrogatoire des témoins. Alors que certains comités sont clairement plus forts que d'autres pour toutes sortes de raisons, ils ont tous le potentiel d'être puissants. C'est aux législatures, gouvemements, vérificateurs législatifs et aux comités eux‐mêmes qu'il revient de faire usage des capacités uniques des CCP.     

Nouvelles stratégies d'action dans le secteur public québécois: quatre exemples d'innovations financieres

Sommaire: Depuis 20 ans, le discours néo‐libéral a été abondamment utilisé pour caractériser le Nouveau Management Public et la philosophie des réformes entreprises par de nombreux gouvernements occidentaux. Cet article examine la réforme administrative mix en place au gouvernement du Québec et analyse I'influence des préceptes du Nouveau Management Public sur les pratiques de gestion financière dans certains organismes du secteur public québécois. Les résultats suggèrent que le gouvernement a résolument adopté une approche managérielle qui favorise la mesure du rendement et le recours aux capacités d'innovation des gestionnaires publics pour supporter la modernisation de I'administration. L'analyse suggère également que I'idéal de concurrence, cher à la philosophie néo‐libérale, est présent à I'esprit des gestionnaires publics lorsqu'ils abordent la question de la place concurrentielle des entreprises québécoises sur les marchés internationaux. Toutefois, les pratiques de gestion financière recemment mises en place dans les organismes étudiés montrent que les stratégies de gestion adoptées misent plus sur I'autonomie des gestionnaires, sur la concertation et sur la responsabilisation que sur la concurrence, pour assurer I'efficacité des services publics. Abstract: Over the past twenty years, the neo‐liberal discourse has served extensively to characterize the new public management paradigm and the philosophy behind the reforms undertaken by many western governments. This article reviews administrative reforms within the Quebec government and focuses on the impact that new public management precepts are having on financial management practices in some Quebec public‐sector organizations. The findings suggest that the government has definitely adopted a managerial approach that favours performance measurement and the use of public managers' innovative abilities to support the modernization of the administration. The analysis also suggests that the ideal of competition, important to the neo‐liberal philosophy, is present in the minds of public managers when they deal with the competitive position of Quebec enterprises in international markets. However, financial management practices recently implemented in the organizations examined show that the management strategies adopted rely more on managers' autonomy, collaboration and accountability than on competition to ensure efficient public services.     

Les gestionnaires de l'ombre: les directeurs1 de cabinets ministériels québécois

Sommaire: La proximité du ministre pour les directeurs de cabinet ministériel, leur accès à des informations stratégiques et sensibles et leur possibilité d'influencer le ministre ainsi que les hauts fonctionnaires sur des décisions de nature politique ou administrative, sont parmi les facteurs qui expliquent l'importance des rôles qu'ils peuvent jouer dans la gestion des ministères et organismes gouvernementaux. Pourtant, on trouve relativement peu d'écrits sur le sujet et les études sur le personnel politique datent de plusieurs années. À partir d'une enquête et d'entrevues réalisées avec des directeurs de cabinet du gouvernement du Québec ainsi qu'avec des sousministres, cette étude trace un portrait des principales caractéristiques des directeurs de cabinet ministériel. Elle examine la façon dont ils assument leurs fonctions et la nature des relations qu'ils entretiennent avec le ministre, le personnel du cabinet qu'ils dirigent et l'administration. Abstract: Proximity to the minister, access to strategic and sensitive information, and the ability to influence the minister and senior public servants in decision‐making are among the factors that explain the importance of the role of chief of staff to the minister in the management of ministries and government organizations. The literature on the subject, however, is relatively limited, and available studies on political staff are several years old. Based on a survey and interviews with chiefs of staff and deputy ministers in the Quebec government, this study describes the main characteristics of chiefs of staff. It examines the way they carry out their functions and the nature of the relationships they have with the minister and the staff that they manage.     

Business influence on government: A comparison of public and private sector perceptions

Abstract: Government-business relations has gained importance as a subject. Empirical research concerning the nature of the relationship, the extent of interactions and the attitudes and perceptions of managers on both sides has been relatively scarce in Canada. Survey data for this study were collected from 183 federal government officials and 132 business managers. Results indicate that the two groups seem to be fairly similar in terms of age, social class origin, academic training and personality profile. Government managers exhibited a greater degree of other-sector work experience than did the business managers, and the government sector tends to give more importance to the government-business relations function. In business this function tends to be the responsibility of upper levels of management rather than the middle level as in the government sector. Although contact with federal civil servants was viewed as satisfactory by business managers, this was not so at the provincial/municipal level. Greater contact was desired with politicians at all levels. Our data do not support the theory of a “personal and personnel” gap between the two sectors. A considerable difference exists in the perception each group has of the influence business exerts over government decision-making and this contributes to the feeling of alienation among business managers. Sommaire: En tant que sujet d'étude, les relations entre les gouvernements et le monde des affaires ont gagné de l'importance. Au Canada cependant, la recherche empirique sur la nature de ces rapports, sur le degré dinteraction ainsi que sur les attitudes et perceptions des gestionnaires des dew secteurs a été relativement rare. Cet article se base sur les données obtenues à la suite d'une enquête auprès de 183 fonctionnaires fédéraux et de 132 gestionnaires du secteur privé. Ces deux groupes semblent assez similaires du point de vue de l'âge, de la classe sociale d'origine, de la formation universitaire et du caractère. Les résultats indiquent cependant que les gestionnaires gouvernementaux ont eu une plus grande expérience dans d'autres occupations que leurs homologues du secteur privé et qu'ils semblent accorder une plus grande importance à l'interaction gouvernement-affaires. Dans le secteur privé, cette fonction semble être la responsabilité des cadres supérieurs plutôt que des cadres moyens comme dans le secteur gouvernemental. Par ailleurs, les grstionnaires privés consitèrent leurs rapports avec les fonctionnaires fédéraux satisfaisants, ce qui n'est pas le cas pour le niveau provincial/municipal. En général. ils souhaitent plus de contacts avec les hommes politiques à tous les niveaux. Nos données infirment donc la théorie d'un fossé entre personnrs et personnel des deux secteurs. Finalement il existe une différence considérable entre les deux groupes quant à la façon dont ils perçoivent l'influence qu'exerce le monde des affaires sur la prise de décision gouvernementale, ce qui contribue à donner aux gestionnaires privés un sentiment d'aliénation.     

La gestion axée sur les résultats: Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions

Au cours des deux derniéres décennies, plusieurs gouvemements ont voulu réformer leur administration publique en mettant en place un cadre de gestion axée sur les résultats. Jusqu à tout récemment, la documentation scientifique n'abor‐dait que trés peu ce théme et, outre les travaux de l'OCDE, le concept de gestion axée sur les résultats et son contenu n' avaient pas été définis. Nous avons donc voulu éla‐borer une définition générique de la gestion axée sur les résultats et comprendre la façon dont elle s'intègre à différents aspects de la gestion des organisations. Pour ce faire, nous avons exploré le cadre de gestion proposé par les réformes mises de l'avant dans huit juridictions. Les pays et provinces canadiennes choisis ont une approche‐type de gestion anglo‐américaine, soit le Canada, le Québec, l'Ontario, l'Alberta, les États‐Unis, l'Australie, le Royaume‐Uni et la Nouvelle‐Zélande. Les modèles étudiés présentent plusieurs similarités. On observe que la gestion de la performance dans ces juridictions se déploie dans des cycles de gestion composés de plusieurs étapes. Les éléments communs de ces cycles sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la réalisation des plans et des programmes, la mesure ds résultats, la reddition de comptes et l'analyse et l'interpréta‐tion des résultats. Ces processus se concrétisent par la publication de documents. Par ailleurs, ces cadres de gestion ont tendance à s'intégrer aux autres enjeux de la gestion des organisations tels que la qualité du service à la clientèle, la gestion des res‐sources humaines et financières et la vérification. Abstract: Over the last two decades, several governments have wanted to reform their public administration by implementing a results‐based management framework. Until very recently, the scientific literature hardly addressed this issue and, other than the OECD work, the concept of results‐based management and its content had not been defined. We therefore wanted to develop a generic definition for results‐based management and to understand how it fits into various aspects of organizational management. To do so, we explored the management framework put forward through reforms introduced in eight jurisdictions. The countries and Canadian provinces chosen, i.e., Canada, Quebec, Ontario, Alberta, United States, Australia, United Kingdom and New‐Zealand, use the typical Anglo‐American management approach. The models considered have several similarities. We found that performance management in those jurisdictions was implemented throughout several steps of management cycles. Common elements in these cycles include strategic planning, operational planning, plan and program delivery, results measurement, accountability, and results analysis and interpretation. The process is documented through published documents. Moreover, these management frameworks tend to become part of the other organizational management components, such as quality of customer service, management of human and financial resources, and auditing.     

La gestion des ressources humaines all Sein de I'administration publique: un art bien complexe!

Sommaire: Dans cet article, l'auteur fait d'abord le portrait, un peu sombre peut-être, des constats et préjugés qui font partie intégrante de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise. Il y définit ensuite le contexte particulier de cette gestion par rapport aux autres types d'exercices administratifs: revue des programmes, plan d'équipement…, Puis il propose des outils pour la faciliter, principalement: les renseignements de base dont il faut disposer, un calendrier de travail intégrant les actions recurrentes et les temps forts et une gestion appropriée de son tenips par le gestionnaire pour qu'il s'occupe adéquatenient de son personnel. On voit ensuite comment la gestion des ressources humaines s'accorde à une certaine culture organisationnelle, comment chaque gestionnaire y est engagé et comment elle fait appel à des méthodes complémentaires les unes des autres (les relations interpersonnelles et la gestion en système). Puis l'auteur propose sept remarques, qui présentent autant de pistes qui devraient être explorées plus longuement: l'application du concept coûts-bénéfices à la gestion des resources humaines, les conséquences des contraintes budgétaires et la gestion des ressources improductives, les cours théoriques et le perfectionnement des gestionnaires. la surqualification et le vieillissement de la fonction publique, la modernisation de l'administration publique par un nouveau partage des pouvoirs et des responsabilités entre le gouvernement et ses gestionnaires ainsi que par l'expérimentation de techniques de gestion moderne avec des équipements adéquats, la redéfinition des rôdes des organismes eentraux et des ministères pour line plus grande imputabilité des gestionnaires et pour de nouveaux mandats pour les directions de personnel et la grande competence des hauts fonctionnaires dans un contexte malgré tout de dépendance continue. Enfin, en guise de postconclusion, on peut voir comment l'effort de rationalisation de la gestion des ressources humaines que la crise économique exige peut être bénéfique tant pour l'administration publique que privée. Abstract: This first section of this paper paints a somewhat dark picture of the views and biases which are an integral part of the management of' human resources in the Quebec civil service. Following that, the particular context of that management is defined in relation to other types of administrative endeavours such as program reviews, facility planning etc. Tools to make the management of human resources work more easily are then proposed; they include: basic required information; work schedules integrating routine actions with peak periods; proper management of the manager's own time in order for him to adequately look after his staff.     

Gestion des ressources humaines et Nouveau Management Public: Opinions de gestionnaires federaux et québécois

Sommaire: Comme Ies gestionnaires jouent un rôle prépondérant dans I'application et la réhissitc dcs programmes gouvernementaux, nous en avons interrogé plusieurs wuvrant dans les fonctions publiques fédérale et québécoise ‐ tous situés au Québec ‐ pour connaître leurs opinions sur le Nouveau Management Public (nmp). À priori, nous pensions qu'ils seraient favorables à I'introduction de cette nouvelle façon de gerer. Toutefois, une partie d'entre eux ne considèrent pas les techniques de gestion du personnel déoulant du nmr aussi favorablement qu'escompté. Certains résukats surprennent: nous avons noté des divergences d'opinion significatives entre Ics réponscs des gestionnaires du palier fédéral et du palier provincial. Nous observons ainsi que les gestionnaires fédéraux sont généralement plus cnclins que leurs homo‐logues québécois à approuver et à utiliser des techniques managérielles découlant du nmp et nous avons tenté de déouvrir pourquoi. Nous avons développé une explication qui inclut un point de vue historico‐institutionnel pour comprendre Ies différences observées entre les visions des gestionnaires des deux paliers gouvernementaux. Tandis que les gestionnaires fédéraux ont une longue expérience dcs rbformes managériellcs, I'csprit égalitaire des réformes bureaucratiques des années 1960 et 1970 aurait pousséIes gestionnaires québécois à rejeter I'individualisme com‐petitif du nmp. Abstract: Since managers play a predominant role in the implementation and thus the success of government programs, the authors interviewed several in the Canadian and Quebec public services, all working in Quebec, to learn their opinions about the new public management (npm). It was expected that managers would be inclined to favour the introduction of this new form of state administration. However, a number of them did not view favourably some of the new techniques of personnel management stemming from the npm. Federal managers interviewed were generally more inclined to favour and to use such techniques. In an effort to explain the observtd differences, the authors have developed a historical‐institutional argument. While federal administrators have a long experience of managerial reforms, the egalitarian bureaucratic ethos of the sixties and seventies may have led Quebec managers to resist the individualist and competitive techniques of the npm.     

Le modéle-idéal de gestion des professionnels: le point de vue des gestionnaires

Sommaire: Le nombre de professionnels salariés croict de façon réguliere sur le marche du travail. Pourtant, selon certains auteurs, les grandes organisations bureaucratiques n'auraient pas suffisamment pris en compte les aspirations et valeurs des travailleurs intellectuels. II existerait, dans le secteur public, un malaise generalise et constaté, y compris le sentiment de nombreux professionnels que leur organisation ne les valorise pas vraiment. Pour satisfaire leurs aspirations, il s'agirait de mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines innovatrices favorisant une meilleure atmosphère de travail, une nouvelle forme de pensée oú l'integrite professionnelle et les finalites organisationnelles seraient maintenues et valorisées. Le but de l'article est de cerner le point de vue des gestionnaires sur la façon de gerer la main-d'oeuvre professionnelle dans leurs organisations. Cette analyse sera effectuee a partir du modele-idéal de gestion des professionnels. Notre etude démontre qu'il serait possible de satisfaire davantage les aspirations professionnelles en matière d'intégration des nouveaux employés, d'appreciation du travail par le superieur, d'amenagement du temps de travail, de signature du travail et d'autonomie. Cependant, les besoins de participation, de communication, de developpe-ment de la carriere et de responsabilisation des professionnels seraient plus difficiles a combler dans des milieux de travail ou il y a centralisation de la prise de decision. Enfin, en matière de mobilite, les aspirations professionnelles seraient limitees par diverses clauses de conventions collectives, de meme que par le type de culture qui existe actuellement dans les organisations du secteur public. Abstract: The number of salaried professionals in the labour market is growing steadily. According to some writers, however, large bureaucratic organizations have not taken sufficient account of the values and expectations of non-manual workers. These writers contend that within the public sector a generalized malaise is expressed in several ways, including the feeling among many professionals that they are not truly appreciated by their organization. To deal with these expectations, innovative human resources management practices should be adopted to promote a better work atmosphere and new thinking through which professional integrity and organizational purposes could be maintained and enhanced. This article seeks to define the perspective of managers on the management of professional employees within their organizations. The analysis begins with the presentation of an ideal model of professional management and shows that it is possible to meet more effectively professional expectations in the field of new-employee integration, work appréciation by superiors, timetable adjustments, work recognition and responsibility. Satisfying professional needs for participation, communication, career development arid empowerment would be more difficult in organizations where decision-making is centralized. Finally, regarding mobility, professional expectations would be limited by several collective-agreement clauses, as well as by the type of corporate culture that presently prevails in public-sector organizations.     

L'ajustement mutuel dans le fonctionnement organique du système multiorganisationnel d'aide et de services aux sans‐abri de Montréal

Sommaire : Notre étude de l'organisation du secteur de l'aide et des services aux sans‐abri à Montréal Centre met en lumière un système multiorganisationnel de services de santé et de services sociaux qui n'est pas intégré hiérarchiquement dans son ensemble et qui n'est pas soumis à une « entente de gestion et d'imputabilité» globale propre à une gestion fondée sur la normalisation des résultats. L'étude présente un système d'ensemble de type « organique » plutôt que bureaucratique, largement fondé sur des ajustements mutuels entre les nombreux acteurs publics et « communautaires » de ce secteur. La coordination des services se réalise alors essentiellement dans les interactions entre les intervenants alors qu'ils accomplissent leur travail, et ce avec le soutien des gestionnaires. À l'aide de nombreux extraits d'entrevues, nous étudions le fonctionnement de ce système « organique » sous la forme de trois catégories de processus d'ajustement mutuel qui se superposent et se complètent pour assurer la valeur des services : disjoint unilatéral, conjoint bilatéral et conjoint multilatéral. Selon les sciences de l'organisation, un tel système est potentiellement mieux adaptéà composer avec la complexité des connaissances et des valeurs caractéristiques des services humains, qu'un à système formellement intégré et contrôlé par des règles, des indicateurs et des cibles quantifiables. Abstract: This study of the organization of the sector dedicated to providing aid and services to the homeless in Central Montreal reveals a multiorganizational health and social services system that is neither hierarchically integrated as a whole nor subject to a comprehensive “management and accountability agreement” specific to standardized results‐based management. The study details a comprehensive system that is “organic,” rather than bureaucratic, and broadly organized based on mutual adjustments among the numerous public and “community” practitioners in this sector. The coordination of services is therefore essentially achieved through the interaction of the workers as they perform their jobs, with the support of management. This study draws on a number of extracts from interviews to examine how this “organic” system operates, in the form of three distinct processes of mutual adjustment that are superimposed and complementary to ensure the value of the services: “unilateral disjoined,”“bilateral joined” and “multilateral joined.” According to organizational science, this type of system is potentially more likely to address the complexities inherent in the knowledge and values that are characteristic of human services than a formally integrated system that is controlled by rules, indicators and quantifiable targets.     

Développement et implantation de l'idée de régionalisation des services de santé et des services sociaux au Québec*

Sommaire. M. Claude Castonguay, alors qu'il était ministre des Affaires sociales du Québec a réussi à faire adopter une loi établissant des Conseils régionaux dont le rôle est surtout consultatif, au lieu de les investir d'une forte autorité exécutive comme il l'avait lui-même recommandé, alors qu'il était président d'une commission d'enquête sur la santé et le bien-être social. Ce changement peut s'expliquer par l'application d'autres recommendations importantes de la commission, telles que l'intégration en un svstème intégré de toutes les agences de services sociaux et de santé et, par conséquent, la fusion de deux ministères, celui de la santé et celui de la famille et du bien-être social. Il y eut aussi opposition très générale à la création de hureaucraties régionales et l'on s'est inquiété de ce que le gouvernement provincial perdrait une grande partie de son pouvoir monétaire, bien qu'il prélève les impôts et se doive de constituer le centre de décision majeur pour le Canada franpis. Il faut noter toutefois que l'on a confié aux Conseils régionaux le rôle fort intéressant de protecteurs des citoyens et qu'ils serviront de véhicules pour assurer une plus grande participation de la part des consommateurs. Le Ministre peut aussi leur déléguer des responsabilités particulières, y compris des pouvoirs exécutifs. Abstract. Mr Claude Castonguay, the then Quebec minister of Social Affairs secured the adoption of a law setting up regional councils with a mostly advisory role instead of the regional boards vested with strong executive authority which he had himself recommended as former chairman of a commission on Health and Social Welfare. The change is accounted for by other strong recommendations of the Commission also put into effect, such as the integration into a single co-ordinated system of all health and social service agencies and the attendant merger of the two departments of Health, and Family and Social Welfare. There was also widespread opposition to regional bureaucracies and concern over the massive transfer of spending power away from the provincial government which raises the taxes and must maintain a highly visible profile as a focus for French Canada. Yet, the regional councils have intriguing roles as protectors of the citizens and vehicles for greater consumer involvement. The minister can also delegate to them specific responsibilities including executive ones.     

New challenges in public administration

Abstract: Some fundamental questions are being asked about how government is organized and about public servants, their roles and relationships to ministers and Parliament, and the skills and values they need to do their jobs. Sadly, much of what is being said about federal public servants is based on clichks and myths. The purpose of the paper is to consider the forces at play that are changing the federal public service and to review new conditions and circumstances under which public servants must now operate. The paper also looks to the future and points to new emerging challenges for public servants and for the study of public administration. The paper concludes with the suggestion that greater emphasis must be placed inside government on managing human resources more effectively and that a new corporate culture among federal public servants must emerge. It also concludes with a plea for more academic studies on managing in the public sector and on government organization. The paper also calls for closer collaboraton between public serants and the academic community. Sommaire: On se pose quelques questions fondamentales à propos de l'organisation du gouvernernent fédéral et des fonctionnaires, du rôle de ces derniers, des rapports qu'ils entretiennent avec le Parlement et les ministres, des compétences et des valeurs qu'ils doivent poséder pour assumer leurs responsabilités professionnelles. Il est triste, toutefois, de constater que ce qu'on raconte sur les fonctionnaires fédéraux se fonde sur des stéréotypes et des mythes. Cet article analyse les forces qui sont en train de modifier la fonction publique fédérale et passe en revue les nouvelles conditions et circonstances dans lesquelles les fonctionnaires sont maintenant tenus de travailler. Lauteur de l'article s'interroge également sur I'avenir et indique les nouveaux défis qui vont se poser aux fonctionnaires et i ceux qui étudient l'administration publique. En conclusion, l'auteur sug-gère qu'on devrait se préoccuper davantage, au sein du gouvernement, de la gestion des ressources humaines, et qu'une culture corporative devrait faire son apparition par mi les fonctionnaires du gouvernement fédéral. Il plaide également pour que des études sur la gestion dans le secteur public et sur l'organisation du gouvernement se multiplient au niveau universitaire. Il exprirne aussi le souhait que les fonctionnaires et les milieux academiques coopèrent plus étroitement.     

Federal emergency management in Canada and the United States after 11 September 2001

Abstract: Research in the field of emergency management indicates that pre‐disaster mitigation can significantly reduce the costs of post‐disaster reconstruction and recovery. Yet, it is often difficult for disaster mitigation advocates to garner the support of policy‐ and decision‐makers, who tend to focus on other community concerns. Interest in disaster mitigation tends to be highest during the period immediately following a major disaster, when public attention focuses on vulnerabilities that must be addressed through policy. The “focusing event” of 11 September 2001 highlighted the vulnerability of a large urban area to disaster, in this case human‐induced. The event had a significant impact on federal emergency management in Canada and the United States and shaped the nature of mitigation policy in the following year. Sommaire: La recherche dans le domaine de la gestion des mesures d'urgence indique que les plans de protection contre les catastrophes peuvent grandement réduire les coûts de reconstruction et de rétablissement entraînés par me catastrophe. Cependant, il est souvent difficile pour les défenseurs de l'atténuation des effets de catastrophes d'obtenir le soutien des décideurs et responsables de l'élaboration de politiques qui ont tendance à se concentrer sur d'autres préoccupations communautaires. L'intérét portéà l'atténuation des effets de catastrophes a tendance àêtre à son paroxysme immédiatement après une catastrophe majeure, lorsque l'attention du public est fixée sur les vulnérabilités qu'il faut traiter par le biais d'une politique. L'événement marquant des attentats du 11 septembre 2001 a montré la vul‐nérabilité d'une vaste zone urbaine à une catastrophe, causée dans ce cas par l'homme. Cet événement a eu un impact important sur la gestion des mesures d'urgence au Canada et aux États‐Unis et a déterminé la nature de la politique d'atténuation des effets de catastrophes pendant l'année qui a suivi.     

Tactiques d'influence des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Cette étude considère neuf tactiques utilisées par les gestionnaires de la fonction publique québécoise pour tenter d'influencer, dans la direction des réultats désirés, les comportements et les actions de leurs supérieurs et de leurs subordonnés: la confiance, le raisonnement, la flatterie, la coalition, la compensation, la pression, la réglementation, le parrainage et la coercition. Les résultats montrent que le raisonnement et la pression sont les tactiques d'influence les plus populaires qui s'appliquent à tous. Deux tactiques se partagent le troisième rang: les cadres s'appuient sur la réglementation pour influencer leurs supérieurs, tandis qu'ils pratiquent la flatterie à l'égard de leurs subordonnés. Les résultats révèlent aussi que le choix des tactiques d'influence est conditionné par d'autres facteurs que le type d'agents visés. Abstract: This study considers nine tactics used by Quebec civil service managers to try to influence in the desired direction the behaviour and actions of their superiors and subordinates: trust, reasoning, flattery, coalition, remuneration, pressure, regulation, mentorship, and coercion. The results show that reasoning and pressure are the most popular influence tactics that apply to everyone. Two tactics share third place: officials use the regulations in order to influence their superiors, while practising flattery towards their subordinates. The results also reveal that the choice of influence methods depends on factors other than those intended.     

La gestion du rendement à la croisée des chemins: entre la rigueur et le laxisme

Sommaire: Apparue dans la gestion publique pendant les années 1970, l'évaluation du rendement devait permettre aux organisations de mieux canaliser les énergies des gestionnaires vers les buts corporatifs, de fournir une mesure plus juste du rendement des gestionnaires et de contribuer à la détermination des salaires. Plusieurs ont déploré son formalisme superficiel et ses coûts organisationnels supérieurs à ses effets bénéfiques. Depuis quelques années, les programmes de gestion du rendement semblent se trouver dans une impasse: la réduction de formalisme rend le processus moins précis et utile alors que son maintien Crée des difficultés d'acceptation aux divers niveaux de cadres. En fait, la gestion du rendement fait partie intégrante de tout processus de gestion et nécessite, pour qu'il y ait réussite, une contribution réelle des organisations et des gestionnaires. Les premières doivent fournir tout le support organisationnel nécessaire au succès, tandis que les seconds doivent être capables de réaliser toutes les tâches de cette gestion (fixer des objectifs, superviser, développer des informations de gestion, réussir des communications “ face à face ”, poser des jugements évaluatifs et objectifs et enfin, envisager des moyens de correction). Ils doivent aussi accepter d'y consacrer le temps et l'énergie nécessaires. Nous avons interviewé un échantillon de cadres de huit organismes publics oeuvrant au Québec aux paliers municipal, provincial, fédéral, et dans les domaines scolaire et de la santé, ceci afin de vérifier le degré de conformité de l'application du modèle classique d'évaluation du rendement et les impacts observés. Il s'agissait de savoir s'il existe une relation entre le degré de conformité et l'ampleur des impacts positifs. Abstract: Introduced in public management during the 1970s, the purpose of performance evaluation was to enable organizations to channel better managers' energy towards corporate goals, to provide the means required for a more accurate measurement of manager performance, and to help determine remuneration. Its superficial formalism and the fact that its organizational costs were greater than its benefits have been often criticized. For the last few years, performance management programs appear to have been stuck in a dilemma. Reducing formalism renders the process less precise and less useful, while its own existence makes it difficult to be accepted by the various executive leveis. In fact, performance management is an integral part of any management process: to be successful, it requires an actual contribution from organizations and managers. Organizations must provide all the organizational support required for successful performance management, while managers must be able to fulfil all the tasks involved in its management (setting objectives, supervising, developing management information, communicating successfully “face to face,” making sufficiently objective evaluation judgments, and propcbsing corrective measures). They must also be prepared to devote to it the time and enf'rgy required. We have interviewed a sample of executives of eight public agencies operating in Quebec at the municipal, provincial, federal, and school and health administration level in order to check the application of the conventional performance evaluation model and the impacts noted. The purpose was to ascertain whether there was a relationship between the appropriateness of the implementation and the magnitude of the positive impact.     

Distinguishing the real from the surreal in management reform: suggestions for beleaguered administrators in the government of Canada

Abstract: The authors believe that management reform initiatives can be jeopardized by the government‐wide application of idealized management frameworks. They suggest that, according to what they call “the law of mandated utopias,” the resultant management requirements become surreal in the eyes of departmental managers. The authors explore the ethical and practical dilemmas caused by the conflict between a public servant's duty to comply with centrally imposed requirements and the duty to manage people and public monies in a sensible way. The recent management improvement initiatives in the Government of Canada are used to demonstrate the practical limitations of the conceptual frameworks associated with performance measurement, performance audit, modern comptrollership, and human resources development. Suggestions are offered on how to improve management in departments while dealing with the surreal requirements generated by government‐wide reforms based on utopian frameworks. Sommaire: Les auteurs estiment que l'application de cadres de gestion purement théoriques, à l'échelle de l'appareil gouvememental, pourrait compromettre les initiatives de reforme de la gestion. Ils sont d'avis que, sous les effets de ce qu'ils appellent la «loi des utopies imposées», les exigences que les gestionnaires de ministeres sont tenus de prendre en compte peuvent leur paraitre surrkalistes. Les auteurs analysent les dilemmes concrets et déontologiques que pose l'obligation faite aux gestionnaires de se conformer aux exigences des organismes centraux tout en gerant des fonction‐naires et des fonds publics de façon judicieuse. Les initiatives actuelles d'amelioration de la gestion au gouvemement du Canada permettent de constater les limites concrètes des cadres conceptuels liés a la mesure et vérification du rendement, a la modernisation de la fonction de contrôleur et à la modemisation des ressources humaines. Les auteurs formulent, à l'intention des équipes de direction, des suggestions pour améliorer la gestion au sein de leurs ministères tout en faisant face aux exigences surréalistes engendrees par des réformes inspirkes par des cadres utopistes à l'echelle de l'appareil gouvernemental.     

Le Vérificateur général du Québec et la vérification d'optimisation des ressources: évolution et perspectives

Sommaire: Le Vérificateur général du Québec (VGQ) par ses vérifications d'optimisation des ressources (VOR) exerce, une influence croissante sur l'administration publique québécoise. La pertinence et la crédibilité sont les pierres d'assise de ses décisions. Pour être pertinent, le VGQ a adopté l'approche de la déficience appréhendée, qui cible des situations problématiques au lieu de cibler des entités. Tout au cours du processus de vérification, cette approche amène le VGQ à s'assurer que la déficience est réelle, sinon il interrompt la VOR La vérification implique notamment la comparaison de la situation avec une norme. Afin d'être crédible le vérificateur en réalisant une VOR, développe sa norme par une approche d'étalonnage. Nous avons constaté que le VGQ s'adapte à l'évolution de l'administration publique. La nouvelle Loi stir l'administration publique québécoise exige des rapports de performance des entités publiques. Si ces dernière jouent le rôe prévu par la loi, le VGQ devra probablement les certifier. Cette tâche, vu son arnpleur, constituera un véritable défi pour le VGQ. Abstract: The Quebec Auditor General (QAG), through value‐for‐money audits (VFMA), is having a growing impact on the Quebec public administration, with relevance and credibility being the cornerstones of its decisions. To be relevant, the QAG has adopted the “apprehended deficiency” approach that targets problem situations instead of entities. Accordingly, throughout the audit process, the QAG must ensure that the deficiency is real otherwise the VFMA must be terminated. The audit process includes a comparison of the situation against a standard. In addition, to be credible when conducting a VFMA, the auditor must develop a standard by means of benchmarking. We have found that the QAG is adapting to the changes taking place in public administration. Quebec's new Public Administration Act requires performance reports from public entities. If these reports play their statutory role, they will probably need to be certified by the QAG. This task, given its scope, will represent a real challenge for the QAG.     

L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

Le statut légal des tribunaux adrninistratifs et leurs rapports avec le gouvernement

Sommaire: Les tribunaux administratifs sont des institutions rattachées au pouvoir exécutif, mais chargées de rendre la “justice” administrative. Ils ont acquis droit de cité dans notre droit public, et leur importance socioéconomique n'est plus contestée même si l'on spécule souvent sur leur raison d‘être et sur les motifs de leur création. Ces derniers se ramènent à trois: l'inhabilité de la structure ministérielle è exercer certaines fonctions de régulation, la dépolitisation et la recherche de l'objectivité quasi-judiciaire. Les principes qui régissent les rapports entre les tibunaux et l'autorité gouvemementale méritent d'être rappelés. La jurisprudence récente a surtout confirmé celui de l'autonomie institutionnelle, comme ayant une valeur fondamentale, sous rkserve des dérogations définies par la loi. Or c'est précisément sur ce terrain des restrictions statutaires que s'engagent le plus de controverses. Les contrôles sur l'organisation et la gestion des tribunaux par l'exécutif soulèvent moins de difficultés, mais il n'en est pas de même des contrôles sur leurs activités proprement dites. Les contrôles à priori, qu'il s'agisse de l'approbation préalable ou du pouvoir de directive, permettent, légitimement, au gouvernement de faire connaître ses politiques. Tout autre est la question de la légitimité des contrôles à posteriori, par voie de révision ou d'appel, qui sont fort contestables. En effet, ils contredisent les raisons de l'existence mme de cette famille d'institutions et menacent l'intégrité ainsi que l'objectivitk du processus quaii-judiciaire en tant qu'instrument d'application des lois et politiques gouvernementales et en tant qu'instrument de participation des administrés. Abstract: Administrative courts are part of the executive branch, but their duty is to deliver administrative “justice.” They have acquired a respected place in our legal system, and their socio-economic importance is no longer in doubt, even though one tends to speculate on the reasons for their creation and their very existence, which are essentially the following: (1) The departmental structure is incapable of fulfilling certain regulatory duties; (2) The depolitization; and (3) The quest for quasi-judicial objectiveness. One should remember the principles which govern the relations between the courts and government authority. Recent jurisprudence has reaffirmed the principle of institutional autonomy as a fundamental one, while recognizing the exceptions enshrined in the statutes. And this area of statutory limits is the one which gives rise to most controversies. The control exercised by the executive branch over the organization and management of these courts creates only minor difficulties, but the same cannot be said about the control over their activities per se. A priori controls, be they advance approval or the power to issue directives, provide the government with a legitimate opportunity to make its policies known. However, there are many who contest the legitimacy of a posteriori controls, which are exercised by way of review or appeal. In fact, they are in contradiction to the reasons for the very existence of this group of institutions, and threaten the integrity and objectiveness of the quasi-judicial process, as an instrument both for the application of government laws and policies and for the participation of its subjects.