少指示多调研

“领导一张嘴,指示满天飞”在时下一些地方已成了一种普遍现象。每逢开会、检查,如果有官大一级的领导在场,下属都会请领导“指示”,有的甚至是“重要指示”,而官大一级的领导也早已习惯了这种“指示”。时间一长,这“指示”越来越随便,甚至海阔天空、东拉西扯地讲一通大话、空话、套话、废话,也冠以“指示”的名分,实在有失体统!     

正确对待下属的个人兴趣

有理是指批评要以实事为依据。为什么在现实生活中有这样一种现象：就是领导人对下属进行批评时，下属不但不服气，反而会有“顶撞”现象呢?一方面，可能是被批评人没有认识到自己的错误、另一方面就是要分析领导批评的是否有理。     

用领导魅力激励下属

领导魅力就是影响与激励下属的能力,通过影响与激励,使下属主动成为领导者的追随者。而要使下属成为领导者的追随者,一方面取决于领导品质的高下,另一方面也取决于领导者采取什么样的策略去影响下属。     

改革者的领导艺术

简言之,就是看他处理人、事、时三方面有没有改革者的素质。一、对人的领导艺术。出色的改革领导者,可以使人的作用充分发挥——下级劲头十足,同级乐于配合,上级大力帮助。作为一个改革者,你对自己下属的长处了解吗?你交给下属的工作能发挥他的长处吗?你为发挥下属的长处创造了什么条件?你或许感到下属不得力,但是,你会不会使用他?     

触目皆他人

我所在的城市,大面积更新了红绿灯行人指示标志。新的行人指示标志灯,每逢红灯会说:"红灯,请留步。"碰上绿灯会说:"绿灯,请过马路。"一些人都觉得这是过度服务,除了制造噪音别无意义。跟一位熟悉的交警谈起此事,交警说:"这是为了方便盲人上街,因为他们看不到信号、字幕。"交警的话让我恍然大悟,一般人想这个问题,     

领导协调艺术(下)

下行协调在进行下行协调的时候,领导者要首先了解你的下属,这是协调的前提和基础。权变领导理论认为,一个有效的领导不完全取决于领导者个人的才能,也不完全取决于某种固定不变的管理风格和行为方式,而是要把领导行为、工作行为和下属的成熟程度结合起来考虑。下属的成熟程度是指在一个组织环境中,承担工作的能力状态和承担工作的心理状态。一个人的知识、经验和技能组成了这个人的能力、信心、动机     

提高管理效能“四法”

领导离不开管理。现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”这是对管理本质的精辟概括。一般认为，管理者是指负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，各级领导与机关工作人员、专业人员一起构成管理者的主体人群。管理者可能下属众多，也可能没有下属；可能职位崇高，也可能职位低微，但他们必须有一个共同点，就是能够在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。     

统分相宜善授权

领导者不可能一人包打天下,所谓“神仙也不会一把抓”,这早已是不言自明的道理。作为挂帅的人物,必须掌握分身术,即把一定的权力授予下属,实行分而治之。授权,就是由上级授予下级一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下,获得相当的自主权而能够独立活动。这样做,可以把领导从琐碎的事务中解放出来,可以增强下属的责任心,提高工作积极性,可以增进下属的才干,有利于培养干部,还可以补救领导者自身才     

被领导者的角色行为及其价值探究

被领导者是领导活动的作用对象,其主体是群众,其在领导活动中的价值就是对领导活动的成败起基础性作用,其角色行为表现为与领导者的相互关系和作用,即在互动中变化和发展.被领导者要了解积极有效的下属行为和无效的下属行为的特征,使自己成为掌握组织所需的有用技能的人和称职的被领导者.     

慎任为好

有些领导同志在评价下属时常有这样的定论：这个同志工作不错，只是爱发“牢骚”。似乎发牢骚全是缺点。其实．作为领导，应正确对待下属的牢骚，“牢骚”里面也有真话、实话。     

受领导指派 出事也要负刑责

日前,央视大火案开庭审理时,央视新址办公室主任徐威的一些下属提出辩解说,自己是按照领导的要求履行正常工作。一般认为,基于管理关系和自身职责,下属对于领导的指示不能“无条件简单执行”,还具有审查义务。既要审查命令的形式是否完备,又要注意命令的内容是否合法。     

领导如何把话讲到下属心坎里?

正仔细观察,会发现葛主任说话缺乏应有的力度,比如话语中有很多不确定的词语,如"认为"、"也许"、"原来只是认为",它们削弱了话语本身所包含的力量。下属听到后,难以按原意去充分执行。说起领导在公共场合的讲话内容,不少下属直呼"印象模糊"。有时候,下属既不能从中获得启示,甚至不能理解个别领导说话的内容。这样不仅不利于工作开展,对一地、一部门的发展也有消极影响。那么,领导如何才能把话讲到下属心坎里呢?     

领导者应努力缩短与下属的心理距离

下属对领导者影响的心理反映,是领导与下属之间心理距离的测量标尺之一。领导与下属之间的心理关系发展,通常会出现三个距离段。最佳距离段:下属愉悦服从领导影响(包括权力性影响和非权力性影响),并愿为促成领导目标的实现尽力而为;安全距离段:下属能够服从领导的权力性影响,但不再有愉悦的心理成分和自觉地行动欲望;危险距离段:下属不得不服从领导的权力性影响,而领导为了实现权力性影响也不得不运用强制甚至暴力。领导缩短与下属心理距离的目标定位应是:确保处于安全距离段,避免掉进危险距离段,努力跨入最佳距离段,并尽量远行。一、充分认…     

罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔考察某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功…     

最重要的是管理自己

作为管理者必须要思考怎样管理自己、管理他人、管理组织以及如何修炼领导力四个方面的问题,但是,最重要的是管理好自己,做自己的CEO。企业以及其他组织的经理人存在一个普遍的误区,就是认为管理就是管理下属,管理者就是有下属的人。那么,管理是什么?如果认为管理是凭借职位带来的权威,通过命令和控制他人来做事,就会认为管理者只有下属需要管理,因为管理者只有对下属才可以命令和控制。关于管理是什么,有一个广为流传的定义,就是"管理是通过他人来做事"。这个定义也是错的,因为     

一把手与一把抓

时下，有相当一部分一把手，在领导工作过程中存有“一把抓”的现象。出现一把手一把抓的现象，从一把手的角度来看，一是部分一把手喜好大权独揽，小权不放。自己一把抓，就是不让别人抓一把。好像这样才能显得有地位、有权力、有威信。二是对下不放心，总认为下属干得不好还得自己去干，不如自己直接干。三是缺乏统揽全局谋大事的眼界，总认为自己干得越多越好，管得越细越好。从下属的角度看，主要是部分下属“拉大旗”、“作虎皮”，什么事只要拉上一把手这棵“大树”，就好“乘凉”，办事就能一路开绿灯。就是出了问题，也有一把手这个…     

要正确对待下属的“想法

在我们的日常工作中，有些领导在发现下属存在一些思想问题时，总喜欢说一句“不要有什么想法”。这句话猛一听，让人感到关心、宽慰，但细细想来又觉得不完全是这样。一些同志因进步不快、工作不顺、境遇不佳、生活困难等多方面的主客观原因，难免产生一些想法，这是正常的。在这种时候，最需要的是领导的关心、理解和开导。而一些领导对于下属的“想法”，不是认真分析、耐心细致地做好思想政治工作，而是采取极其简单的方法处理，企图用一句“不要有什么想法”代替一切。如果真的是一两句话就能解难释疑，使下属的想法烟消云散，那到也值…     

向领导建言的“软功夫”

在现实中．有些领导个性豁达率真，求治求变的动机非常强烈，不太在意下属建言的态度．而更关注下属建言所蕴涵的价值。因此，向其进言只要内涵到位。即使“硬碰硬”也无妨。但也有许多领导心理比较敏感，在乎自身受到尊重、敬畏、     

莫把腐败当真功

近些年,科研经费不足和办公用房欠缺一直困扰着一科研所。前几任领导虽几经奔走呼吁,但问题就是得不到妥善解决。所里的研究人员走的走,散的散,在岗人员也是心神不宁,科研工作一直半死不活。新一任领导上任后,隔三逢五不停地往上跑,逢年过节总耍上去“敬贡”。没过多久,久拖不决的科研经费和办公用房欠缺的问题相继解决。于是,所里一致称赞领导有魄力、善公关,给所里解决了大问题;上级领导也欣赏这位下属有才干、会办事。时隔不久,就是这位被上、下     

领导者对“身边人”的管理原则和制度

＂身边人＂,指领导身边工作人员,如秘书、司机、下属等,当然也包括配偶、子女等亲属。＂身边人＂既是一种客观存在,又是组织安排和工作需要。随着腐败的蔓延和反腐败的深入，领导“身边人”又成了一个特殊、敏感、备受诟病的群体。