The federal government and the RCMP

Abstract: The relationship between governments and police is an important element of the bond between the citizen and the state. The relationship is subject to important constitutional principles that support orderly, representative, democratic govemment. It is also shaped by the attitudes of the general public, government officials and police forces. For the federal government and the Royal Canadian Mounted Police, institutional arrangements and history also play important roles in shaping the relationship. The relationship on the whole has been unsatisfactory. This is due in part to inadequate public debate about ways of ensuring both investigative independence and appropriate democratic control and accountability. There is no more com-licated or difficult set of relationships in the entire machinery of government than those between governments and police. The article discusses some of the underlying problems and possible means of bringing about improvements. Sommaire: Les rapports entre le gouvernement et la police constituent un élément important des relations entre le citoyen et l'État. Régis par des principes constitutionnels importants qui sous-tendent tout mode de gouvernement ordonné, représentatif et démocratique, ces rapports sont aussi façonnés par des attitudes du grand public, des fonctionnaires et de la police. Pour le gouvernement fédéral et la Gendarmerie royale du Canada, les configurations institutionnelles et l'histoire jouent également un rôle de taille dans l'évolution de leurs rapports. Dans l'ensemble, ces rapports ont été insatisfaisants, en partie à cause de l'inadéquation du débat public sur la manière dont il faudrait assurer tant l'indépendance d'enquête que les contrôles et la responsabilité démocratique. Les relations entre le gouvernement et la police sont les plus complexes et les plus difficiles dans l'ensemble du gouvernement. Dans cet article, l'auteur examine certains problèmes sous-jacents et des moyens d'amélioration.     

Assessing the results of public expenditure: program evaluation in the Canadian federal government

Abstract. In an attempt to tighten up its financial systems and improve control of expenditures, the Canadian federal government has set up a new office, that of the Comptroller General. One of this Office's responsibilities is to administer the Treasury Board's policy on program evaluation, which says that all government programs should be periodically reviewed for their effectiveness in meeting goals and for the efficiency with which they are managed. The paper describes the Office's approach to program evaluation, reviews program evaluation policy in three other countries and discusses the principles and practical problems which limit the application of evaluation research. Evaluation activity in Canada is endangered in its cradle by two threats: the tendency of proponents to over-exuberance; and the cynics' view that the activity is of such limited applicability that potential savings are negligible. A third problem is a tendency to fuse together policy-related and management-related assessment activity. Evaluation activity conducted from the operational management point of view which takes program goals for granted will surely result in sequences of small victories and economies. This is worth doing well. But the dramatic import of effectiveness evaluation as a ‘bottom line’ for judging the worth of whole programs — that is, as a policy tool — should not be allowed to generate false expectations about the scope for improvement in routine management of the public service. Sommaire. En vue de fortifier ses systèmes financiers et d'améliorer le contrôle exercé sur ses dépenses, le gouvemement fédéral canadien a créé un nouveau poste, celui du Contrôleur général. Une des responsabilités de cette function est d'administrer la politique du Conseil du trésor en matière d'évaluation de programmes. Cette politique exige que les programmes gouvernementaux soient évalués périodiquement afin de déterminer leur efficacitéà rencontrer leurs objectifs ainsi que la capacité de rendement de leur gestion. Ce document décrit l'approche du Bureau du Contrôleur général en matière d'évaluation de programmes; examine les politiques correspondantes dans trois autres pays; et discute des principes et des problèmes pratiques qui limitent l'applicabilité de l'évaluation en recherche.     

The politics of audit: the federal Office of the Auditor General in comparative perspective

Abstract: The Office of the Auditor General has continued to expand its functions since the legislation of 1977. In March 1985 it was in court against the Government of Canada, pressing a claim that the auditor general (AG) required all of cabinet's papers that may have touched on the acquisition by Petro Canada Limited of Petrofina Canada Inc., a subsidiary of the Belgian company Petrofina S.A., in order to complete his review of expenditures from the Canadian Ownership Account. The rationale presented was that the AG needed to see the whole picture of advice tendered to cabinet by officials in order to assess whether cabinet itself had done its homework before authorizing the deal, after which he could give cabinet a “report card.” The Federal Court Justice's Reason for Decision, released on November 1, initially seemed to give the AG even more than he had asked, while the eventual decision of December 6 reintroduced grave ambiguity. The argument of the paper is that the AG'S move into the advice stream, as opposed to the traditional duties of an auditor, constitutes his Office as a force in policy-making, a factor that cannot be reconciled with responsible and representative government. The article compares the OAGS legislation and operating mandate with those of provincial legislative auditors, and those of Great Britain, New Zealand and Australia. It concludes that the 1977 legislation should be rewritten so that the OAG would once more work from the base of a replicable, objective financial audit, reporting as broadly as it would wish. Sommaire: Le Bureau du Vérificateur général à continue a é largir ses fonctions depuis qu'il a obtenu la nouvelle lé gislation en 1977. En mars 1985, il faisait comparaître devant les tribunaux le gouvernement du Canada, dans le cadre d'un procès réclamant le droit d'accèb, par le Vérificateur général, à tous les documents du Conseil des ministres concernant l'acquisition, par Pétro-Canada Ltée, de la société Pétrofina Canada Inc., une succursale de la société belge Pétrofina S. A., afin de compléter l'exa-men, par le Vérificateur général, des dépenses effectuées a même le Compte de propriété canadienne. D'après l'argument présenté, le Vérificateur général (VG) devait être au courant de tous les conseils fournis par les fonctionnaires au Conseil des ministres, afin que le VG puisse décider si le Conseil lui-même avait bien fait son travail avant d'autoriser le rachat, après quoi le Vérificateur général serait à même d'évaluer les gestes posés par le Conseil. Les raisons de la décision du juge de la Cour fédérale, publiées le 1^er novembre, semblaient initialement donner au VG encore plus qu'il n'avait demandé, mais la décision éventuellement rendue le 6 décembre réin-troduisait d'importantes ambiguîtés. Selon l'argument de l'article, l'entrée du Vérificateur général dans le domaine des conseils prodigués, contrairement aux devoirs traditionnels d'un vérificateur, fait du Bureau du Vérificateur général une véritable instance décisionnelle pour l'adoption de politiques, facteur incompatible avec la notion de gouvernement responsable et représentatif. L'article compare la législation et le mandat fonctionnel du Bureau du VG à ceux des vérificateurs législatifs provinciaux de la Grande-Bretagne, de la Nouvelle-Zélande et de l'Australie. Il en conclut que la législation de 1977 devrait être reformulée afin que le Bureau du VG axe ses travaux de nouveau sur une vérification financeère objective, la portée de son compte rendu pouvant être aussi large qu'il le veut.     

Privatization in British Columbia: lessons from the sale of government laboratories

Abstract: Among the more controversial privatizations that the Province of British Columbia announced in March 1987 were the sale of the soil, dairy and environmental laboratories. The last two performed testing to monitor private firms' compliance with provincial health and environmental regulations. A review of the three transactions offers lessons concerning both the process of privatization in British Columbia and the limits to privatization by contracting-out. Privatization of elements of government regulatory functions presents three problems: first, private sector contractors may be subject to conflict of interest; secondly, complex and costly contract-monitoring arrangements may be required to ensure the quality of work performed by contractors; and finally, failure of the contractual arrangements will have implications beyond the contract itself, ultimately affecting the government's ability to achieve its regulatory objectives. A striking feature of the privatization process was the inducements offered to government employees to get them to become private-sector contractors. The province even accepted uncompetitive bids from employee groups, contradicting its own primary objective of privatization, to increase efficiency based on competition. The case studies also demonstrate that transaction and transition costs of privatization may be substantial, particularly for small operations. Sommaire: L'une des privatisations les plus controversées annoncées par la Colombie-Britannique en mars 1987 fut la vente des laboratoires d'analyse des sols, des produits laitiers et de I'environnement. Il incombait aux deux derniers de ces établissements de procéder à des tests dans les entreprises privées pour s'assurer que les réglenients provinciaux sur la santé et l'environnement y étaient respectés. L'étude de ces trois transactions est révélatrice du processus de privatisation en Colombie-Britannique et des contraintes pouvant résulter de la sous-traitance. La privatisation de certains éléments de la fonction gouvernementale de réglementation présente trois probèmes: premièrement, les entrepreneurs du secteur privé peuvent se trouver en situation de conflit d'intérêt; deuxièmement, des dispositions complexes et coûteuses de surveillance des contrats peuvent s'avtrer nécessaires pour vérifier la qualité des travaux effectués par les entrepreneurs; et finalement, le manquement aux dispositions du contrat a des répercussions qui touchent non seulement celui-ci, mais nuit également à la capacité du gouvernement d'atteindre ses objectifs de réglementation. Un fait étonnant a accompagné le processus de privatisation: les employés du gouvernement ont t été invités à devenir des entrepreneurs privés. La province a même accepté des offres non concurrentielles de groupes d'employés, contredisant ainsi l'objectif premier de la privatisation, soit accroitre l'efficacité par la concurrence. En outre, les études de cas montrent que les coûts de transaction et de transition de la privatisation peuvent être considérables, surtout pour des opérations de petite emergure.     

The Policy and Expenditure Management System in the federal government: the first three years

Abstract: The Policy and Expenditure Management System (pems) inaugurated by the federal government in late 1979 is now entering its fourth year. Experience with the system indicates that it appears to operate reasonably well but that there are several issues which should be addressed as the system evolves. In particular, relationships among central agencies should be considered and the way in which the system is typically described may need reconsideration. The article suggests that pems actually consists of four somewhat independent subsystems for managing revenue-raising and macroeconomic issues, the A-base, major government priorities and “routine” new programs. Failure to recognize this leads to unrealistic expectations about the new world ushered in by pems and may also prove misleading when future revisions of the system are being made. Sommaire: Le système de gestion des politiques et dépenses lancé par le gouvernement fédéral à la fin de 1979 entre maintenant dans sa quatrième année d'existence. L'expérience semble indiquer qu'il fonctionne assez bien, mais qu'il y aura différentes questions à considérer au fur et à mesure de son évolution, en particulier en ce qui concerne les rapports entre les organisations centrales; et il est possible qu'il faille repenser la façon dont on le décrit. D'après l'auteur, le s.g.p.d. se campose en fait de quatre sous-systèmes pour la gestion des levées de fonds et des questions macroéconomiques, pour la base A, pour les principales priorités gouvernementales et les nouveaux programmes “routiniers”. La méconnaissance de ce fait entraînerait des attentes injustifiées de ce monde nouveau créé par le s.g.p.d. et pourrait aussi être une source d'erreurs lors de révisions futures.     

The provision of government information: the federal Freedom of Information Act experience

Abstract. A little more than a decade has elapsed since public access to federal executive branch records, previously thwarted by a ‘need to know’ policy, was facilitated by a new operational premise in government information law. Presuming all executive department and agency documents should be available to the citizenry, other than categories permissively exempted by the statute, the Freedom of Information Act provides both the basic authority and the procedure for realizing ‘the people's right to know’ about the activities and operations of the state. Until recent times, however, experience with the foi Act was not particularly satisfying. In 1974, after Congress discovered the failure of the executive branch to seriously and faithfully administer the law, amendments were made to the original statute to assure efficient operation. Presently, annual report data, required by the improved For Act, seem to indicate that most federal agencies are having little difficulty in meeting the new administrative standards. Initial implementation costs are high for some agencies but are peculiar to only a few entities and must be regarded as starting expenses which will, in all likelihood, significantly diminish over the next few years. Efforts toward refining the foi Act and its administration continue. While a degree of vigilance is required to maintain the existing guarantees of the statute, an element of vision will contribute to not only an extension of ‘the people's right to know’ but to the further realization of open government in an open society as well. Sommaire. Un peu plus de dix ans se sont écoulés depuis qu'un nouveau prin-cipe de la loi sur l'mformation gouvemementale a facilité l'accès du public aux dossiers du pouvoir exécutif, accès qui était restreint précédemment par la politique de la « connaissance en fonction des besoins ». Prenons pour acquis tous les documents des ministères et organismes devaient ětre accessibles aux citoyens, à l'exception des catégories prevues par la loi, la législature procurait à la fois l'autorité légale et la procédure pour assurer « le droit du peuple à connaitre » les activités et les opérations de l'état. Ce n'est que depuis peu, cependant, que l'application de la loi sur l'accessibilite de l'information est relativement satisfaisante. En 1974, le Congrès s'est rendu compte que le pouvoir exécutif n'administrait la loi ni sérieusement ni fidèlement et a apporté des amendements au texte original pour en assurer l'application efficace. A l'heure actuelle, les données des rapports annuels, exigés par la loi amendée, semblent indiquer que la plupart des organismes fédéraux n'ont pas de difficultés à respecter les nouvelles normes administra-tives. Les coǔts initiaux de mise en oeuvre sont élévés pour certaines organisations, peu nombreuses cependant, mais il faut considérer ces dépenses comme une mise de fonds de départ qui, vraisemblablement, diminuera au cours des prochaines années. Les efforts se poursuivent dans le but d'amilious la loi sur l'accessibilité de l'information ainsi que son administration. Une certaine vigilance est néces-saire pour maintenir les garanties existantes mais il faudra ausi une certaine vision qui contribuera non seulement àétendre « le droit du peuple à con-naitre » mais permettra aussi d'avoir un gouvernement accessible dans une société ouverte.     

The new focus on the policy capacity of the federal government

Abstract: Senior officials in the federal public service are giving new attention to the need to strengthen policy capacity and this article draws heavily on the work of a task force of federal officials. Four themes run through the article: there is a strong, but neglected, managerial dimension to policy work; the greatest weakness in the current system is dealing with longer-term and strategic issues, especially of a horizontal nature; policy managers need to pay more attention to how to work with and support the external policy community; leadership at the most senior levels of the public service is critical for strengthening policy capacity. Policy management within departments is examined in terms of seven broad policy functions and organizational arrangements. Policy management across government is examined in terms of the role of central agencies and the special problems of horizontal coordination, including the conditions promoting coordination and the machinery of interdepartmental relations. The importance of the personnel dimension of policy work is underlined, with consideration of policy generalists, policy managers and policy specialists. Finally, relations with the policy research community and the provinces are examined. Sommaire: Les dirigeants de la Fonction publique fédérale s'intéressent davantage maintenant à la nécessité de renforcer la capacité d'élaboration des politiques, et le présent article s'appuie largement sur les travaux d'un groupe de travail composé de fonctionnaires. L'article illustre quatre thèmes: le travail d'élaboration de politiques comporte un aspect de gestion très marqué, mais négligé; la plus grande faiblesse du système actuel réside dans sa façon d'aborder les questions stratégiques et à long terme, surtout celles de nature horizontale; il faut que les administrateurs de politiques cherchent davantage à collaborer avec les organes délibérants extérieurs et à leur fournir leur appui; il incombe aux plus hauts dirigeants de la Fonction publique d'avoir le leadership si Ton veut renforcer la capacité d'élaboration de politiques. On examine la gestion des politiques dans les ministères par rapport à sept grandes fonctions des politiques et aux arrangements organisationnels. On étudie la gestion des politiques dans tout le gouvernement en fonction du rôle des organismes centraux et des problèmes particuliers de la coordination horizontale, notamment les conditions favorables à la coordination et le mécanisme des relations interministérielles. On souligne l'importance de l'aspect personnel dans le travail d'élaboration et on mentionne les généralistes, les administrateurs et les spécialistes des politiques. On aborde pour finir les relations avec le milieu de la recherche sur les politiques et avec les provinces.     

The shape of government in the 1980s: techniques and instruments for policy formulation at the federal level

Abstract. This paper surveys the rapidly increasing demands imposed on government and discusses organizational and administrative innovations in the structure of government over the past ten years designed to assist ministers in satisfying such demands. The paper discusses the importance of developing means whereby ministers can give shape and direction to the activities of government and outlines changes that have taken place in the over-all machinery of the government as well as the structure and procedures of the cabinet. The paper goes on to look at the personnel resources available to the federal government and the way in which they have been utilized to complement not only the administrative but also the policy needs of government. The importance of intergovernmental relations in the modern federal state is also discussed. The paper concludes by looking at a number of unresolved problems as well as some of those created in part by the organizational and procedural responses discussed earlier, and stresses an evolutionary approach in developing means of dealing with problems in the years ahead. It raises questions about the longer-term role of government, the problems posed by a time frame for decision-making that increasingly surpasses the life-span of an individual Parliament, the balance between confidentiality in cabinet government and the need better to inform those outside of government concerned with matters of public policy and public administration, the adaptation of the public service to fulfil the needs of the rapidly changing circumstances of government, and the danger of compartmentalizing government by failing to see it as a unity operating under the general rubric of the processes of Parliamentary and cabinet government. Sommaire. Ce document passe en revue les exigences toujours plus nombreuses que pose le gouvernement du pays et fait état des changements structurels et administratifs apportés à l'appareil gouvernemental au cours de la dernière décennie afin d'aider les ministres à satisfaire à ces exigences. La nécessité de définir des méthodes qui permettent à ces derniers d'informer et d'orienter les activités gouvernementales y est en outre évoquée, de même que l'organisation et le fonctionnement du Cabinet. L'examen des ressources humaines dont dispose le gouvernement fédéral et de leur utilisation pour répondre non seulement aux besoins administratifs mais aussi aux exigences de la politique gouvernementale est suivi d'un exposé de l'importance des relations intergouvernementales au sein de l'Etat fédéral moderne. Dans un deuxième temps, on étudie un certain nombre de problèmes qui demeurent irrésolus et quelques-uns de ceux qui résultent en partie des changements précités, pour ensuite recommander l'adoption d'un méthode par étapes pour aborder les problèmes des années à venir. On s'interroge enfin sur le rôle à long terme du gouvernement; sur les problèmes découlant du fait que le temps nécessaire à la prise de décisions importantes excède chaque jour davantage la durée d'une seule législature; sur le juste milieu à trouver entre, d'une part, le caractère confidentiel des travaux du cabinet et, d'autre part, le besom de mieux informer les profanes qui s'intéressent aux affaires publiques; sur la nécessité pour la fonction publique de s'adapter à l'évolution des techniques du gouvernement et sur le danger de cloisonner les organes du pouvoir politique et de perdre de vue par le fait même la convergence ultime des attributions du Parlement et du cabinet.     

Decision-making in the federal cabinet

Abstract. The growing interest in federal government decision-making likely flows from increasing scepticism about decisions reached in secret. Decision-making under Mackenzie King largely followed the oral tradition. Proposals went first to full cabinet; only if disagreement resulted were they referred to the usually ad hoc committees. Interdepartmental committees of officials were prevalent. These features persisted under St-Laurent and Diefenbaker, although under them decision-making centred more in the prime minister than before. Under Pearson, efforts were made to develop the cabinet committee system and to require advance notice and documentation before items appeared on the agenda. The Trudeau cabinet has been characterized by the application of the principle of collegiality. Detailed scrutiny of proposals is the rule. Documentation includes full discussion of alternatives, of financial and federal-provincial implications, and of caucus consultations. Generally, proposals go first to committee. Where there is consensus, the prime minister ascertains at a subsequent cabinet meeting whether there is any disagreement. An important innovation is the priorities exercise, which, contrary to the usual process, establishes a general course to be implemented subsequently by particular proposals. The Trudeau approach requires ministers as never before to become knowledgeable about their own and other departments. The result is less dependence on civil servants for policy guidance. It is erroneous to view this reinforcement of collective responsibility as centralization of power in the prime minister's hands. The systemization of government decision-making, in which caucus consultation is more important than before, requires a parallel systemization of the procedure of the final decision-making body, Parliament. Sommaire. L'intérêt grandissant à l'égard du processus de décision du gouvernement fédéral tient sans doute à la montée du scepticisme qu'inspirent les décisions prises à huis clos. Sous Mackenzie King, les décisions, le plus souvent verbales, n'étaient pour ainsi dire consignées nulle part. Les propositions, d'abord présentées au cabinet, étaient renvoyées à des comités spéciaux qu'en cas de désaccord. Or, à l'époque, les comités interministériels de fonctionnaires dominaient la scène politique. Les gouvernements St-Laurent et Diefenbaker conservèrent les mêmes pratiques, mais en renforçant le rôle du Premier ministre. C'est sous l'administration Pearson que furent jetées les bases du système des comités du cabinet et que l'on commença à exiger préavis et documentation avant de porter une question à l'ordre du jour.     

Administrative reform in the federal public service: the first faltering steps

Abstract. This paper is complementary to one by H. L. Laframboise published previously in Canadian Public Administration (14, no. 3, fall 1971, pp. 305–25), ‘Administrative reform in the federal public service: signs of a saturation psychosis.’ Where Laframboise stresses the serious concerns that have arisen on the part of many managers over an accumulation of initiatives in administrative reform and seems generally to be advocating that we slow down the pace of such reform, the position taken here is that in our managerial practices we are very seriously below the level required to handle the enormous and complex demands facing the federal public service and therefore must attend far more energetically to administrative reform, albeit more expertly. The paper identifies four key needs to be met in managing public organizations effectively, and treats each of these in some detail: placing men and women of appropriate managerial mind and bent in managerial positions; identifying, developing and using appropriately the growing range of managerial support specialties; facing up to and countering the insularity that seems to afflict even the best of managers; and assuming a managerial approach suited to the dynamic nature of what Warren Bennis has termed ‘the temporary society.’ The paper concludes with a discussion of managing as a set of paradoxes. Sommaire. Cet article traite du même sujet qu'un autre article que publiait dans I'ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA (14, no 3, automne 1971, pp. 303–25) par H. L. Laframboise, intitulé“Administrative reform in the federal public service: signs of a saturation psychosis”. Alors que Laframboise soulignait les préscupations sérieuses de plusieurs administrateus devant le grand nombre d'initiatives en matière de réforme administrative et semblait préconiser de façon générale le ralentissement du rythme de cette réforme, l'on soutient ici que nos méthodes de estion sont bien loin de pouvoir répondre aux exigences nombreuses et compexes de la fonction publique féérale, et que partant, nous devons poursuivre la réforme administrative de façon beaucoup plus dynamique et plus experte. L'article détermine quatre exigences primordiales de la gestion efficace des administrations publiques et traite chacune d'elles en détail:affecter à des postes de gestion des hommes et femmes d'esprit et de tendance idoines; déterminer, établir et employer à bon escient l'éventail de plus en plus vaste des spécialités du soutien administratif; combattre la tendance que semblent avoir les meilleurs de nos gestionnaires de se renfermer dans leur coquille; adopter une méthode de gestion adaptée à la nature dynamique de ce que Warren Bennis appelle “la société temporaire”. L'article se termine en assimilant le processus de gestion à une série de paradoxes.     

试论高校“两办”参谋助手作用

高校党委办公室和校长办公室是高校的综合办事机构,处在承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽地位,是学校的信息中心和参谋总部.只有牢固树立参与意识和恰当的角色意识,及时准确掌握和提供信息,加强调查研究,做好协调和督查工作,"两办"才能真正当好领导的参谋助手,在领导决策中发挥应有的作用.     

In-house vs contractual research: the federal Make-or-Buy Policy

Abstract. In 1972 the minister of state for science and technology announced that new government requirements for research and development would be contracted to industry in order to achieve economic and technological spin-offs that would be impossible if the research were done in-house. During the first year, the federal government contracted out some 18 million of scientific activities. About 70 per cent of these contracts were awarded to industry, 22 per cent to universities and non-profit institutions, and the remainder to individuals. Most of the industry contracts were awarded to firms in the service sector, and it appears that the policy has brought government into contact with a new type of Canadian enterprise: small firms, highly specialized, science-based, service-oriented, and predominantly Canadian-owned. During the first year, the average contract was 20, 000 and was primarily for studies and surveys. This paper anticipates that future contracts will have an increasing proportion of technology development, particularly in the fields of environment, space, oceans, and energy. Because of the time lag in the budgetary cycle, government departments have implemented the policy within budgets that were established before the policy was announced. Yet, the present experience indicates that government scientists have engaged the private sector in a variety of programs. Given the competence of the private sector and the future needs and opportunities, the paper concludes that the ultimate success of the policy will depend on the size and disposition of the science budget. Sommaire. En 1972, le ministre d'Etat aux Sciences et à la Technologie annonçait que le gouvernement confierait désormais ses travaux de recherche et dévelopment à l'industrie, afin d'en mieux répartir les bénefices économiques et technologiques, ce qui aurait été impossible s'ils avaient été effectués “intra muros”. Au cours de la premiére année, le gouvernement fédéral a ainsi confié pour quelque 18 millions de dollars de marchés scientifiques, dont environ 70 pour cent à l'entreprise privée, 22 pour cent aux universités et établissements sans but lucratif, et le reste à des particuliers. La plupart des marchés adjugés aux entreprises touchaient le domaine des services, ce qui a permis au gouvernement de prendre contact avec un nouveau genre d'entreprises canadiennes:de petites sociétés, pour la plupart propriété canadienne, dunt les services, à vocation scientifique, sont hautement spécialisés. Au cours de cette même année, la valeur moyenne des marchés, consacrés principalement à des études, a atteint 20, 000. Selon l'auteur, les contrats à venir porteront de plus en plus sur des innovations techniques dans les domaines de l'environnement, de l'exploration spatiale, de l'océanographie et de l'énergie. A cause du cycle budgétaire, les ministéres fédéraux ont dû mettre cette politique en ?uvre en respectant les limites budgétaires établies avant qu'elle ne soit annoncée. A l'heure actuelle, il semble que les scientistes du gouvernement aient engagé le secteur privé. dam de nombreux programmes. Etant donné la compétence de ce dernier et les besoins à venir, on peut conclure que le succés de cette politique dépendra. en définitive, de l'importance et de la répartition du budget scientifique.     

Local government priorities for the eighties

Abstract. What conditions of society will circumscribe the options for local government in the 1980s? An economy in transition to something quite different from that which we have known, but not yet describable; public attitudes which reflect substantially altered values from the growth and consumerism obsessions of the fifties and sixties; financial constraints which maintain local government in a state of crisis dependency; and complex intergovernmental relations still developing institutional forms to rationalize decision-making in the public sector. Each level of government has some options, the choice among which will help determine the nature of local government in the eighties. The federal options revolve around the Ministry of State for Urban Affairs. Provincial options revolve around degrees of municipal autonomy. Municipal options are available in social planning, corporate planning, structural reform, administrative professionalism, and political organization. The recommended priority is for maximum decentralization of governmental authority and resources consistent with human and democratic values, pluralism, and a reasonable degree of economy and effectiveness. The creative interaction of citizen, politician, and administrator has its greatest potential at the local level. Sommaire. Queues seront les caractéristiques de la société qui délimiteront les options offffertes aux administrations locales pendant les années quatre-vingts? On pourrait citer les points suivants: une économie en train d'évoluer et de prendre une forme tout à fait différente de ce que nous avons connue jusqu'à présent, si différente qu'il est en fait: impossible de la décrire à ce stade; chez le public, des attitudes reflétant des valeurs se différenciant fortement des tendances d'un monde qui, pendant les années cinquante et soixante, était obsédé par la croissance et la défense du consommateur; des contraintes financières qui maintiennent les administrations locales dans un état de sujétion entretenu par une succession de crises; et des relations intergouvernementales complexes continuant encore d'élaborer des systèmes institutionnels destinés à rationaliser la prise des décisions dans le secteur public. Chaque palier de l'administration publique dispose de quelques options, et le choix qui sera fait parmi celles-ci contribuera à déterminer la nature de l'administration locale pendant les années quatre-vingts. Les options fédérales sont du ressort du Ministère d'Etat chargé des Affaires urbaines. Les options provinciales se situent aux divers niveaux où s'exerce l'autonomie municipale. Pour les municipalités, il existe des options dans les domaines de la planification sociale, de la planification des entreprises commerciales, de la réforme des structures, du maintien d'un niveau élevé de compétences professionnelles dans l'administration, et de l'organisation politique. La priorité recommandée consiste à décentraliser au maximum l'autorité et les ressources gouvernementales tout en cherchant à preserver les valeurs humaines et démocratiques, le pluralisme et, dans une mesure raisonnable, la rentabilité et l'efficacité. L'interaction novatrice entre le citoyen, l'homme politique et l'admmistrateur est potentiellement des plus élevée au niveau local.     

Consolidating cabinet portfolios: Australian lessons for Canada

Abstract: The June 1993 reorganization of the Canadian cabinet undertaken by Prime Minister Kim Campbell is the latest manifestation of a theme in vogue: the consolidation of ministerial portfolios in order to reduce the size of cabinet. This paper examines the recent Canadian changes in light of the Australian cabinet reorganization of 1987, which saw twenty-eight cabinet portfolios reduced to sixteen. The Australian experience with a consolidated cabinet is assessed from four perspectives: political control; policy interdependence and coordination; efficiency and cost savings; and budgetary discipline. We argue that in many ways the focus on cabinet size per se is misleading. The significant questions relate to the organization of authority within cabinet and the relationships between individuals assigned executive authority rather than the actual number of minister. The June 1993 Canadian reorganization emulates the Australian model in most respects, although the issue of effective political control may well depend on an expanded role for parliamentary secretaries in lieu of junior ministers. Sommaire: La réorganisation du Conseil des ministres du Canada, entreprise par le Premier ministre Kim Campbell en juin 1993, est la toute dernière manifestation d'un thème actuellement à la mode: la consolidation des postes ministériels afin de réduire la taille du Conseil des ministres. Dans cet article, on analyse les modifications récentes survenues au Canada à la lumière de la réorganisation du Conseil des ministres de l'Australie en 1987, oú le nombre des postes de ministres a été réduit de 28 à 16. L'expérience de l'Australie avec un Conseil des ministres consolidé est évaluée à partir de quatre points de vue:contrôle politique; interdépendance et coordination des politiques; efficacité et économie de coût, et enfin, discipline budgétaire. À notre avis, l'accent mis sur la taille du Conseil des ministres est, sous de nombreux aspects, mal placé. Les questions importantes ont trait à l'organisation de l'autorité au sein du Conseil des ministres ainsi qu'aux relations entre les personnes ayant reçu une autorité exécutive, plutôt qu'au nombre effectif de ministres. La réorganisation canadienne de juin 1993 imite le modèle australien sous la plupart des aspects, bien que sur la question du contrôle politique effectif, elle semble accorder un rôle plus important aux secrétaires parlementaires plutôt qu'aux ministres de second rang.