L‘évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Au moment où l'on parle de plus en plus de l'imputabilité des gestionnaires publics, il paraît important de s'interroger sur les mécanismes grâce auxquels les administrateurs sont anenés à rendre compte de leur gestion. Le présent article contribue àéclairer cette question en examinant le processus d'évaluation du reiidenient des cadres supérieurs de la fonction publique quéléoisr. Après avoir décrit l'origine et le conteiiu de la politique d'évaluation dn rendement des cadres, les auteurs inontrent que, jusqu' à maintenant, le processus d'évaluation du rendenient exerce en définitive un impact limité sur la gestion. L'analyse du eontenu de plus de 400 fiches d'évaluation du rendement réevèle par ailleurs que les gestionnaires supérieurs éprouvent des difficultés sérieuses dans la définition des attentes signifiées à leurs subordonnés et dans l'évaluation de leurs réalisations. Abstract: At a time when accountability is brought to the forefront in the public service, one has to wonder if the system provides the managers with adequate measurement tools, allowing them to render a satisfactory account of their management. in this article, the authors examine the managers' performance appraisal system in Quebec's Civil Science and draw conclusions on its usefulness as a management tool and its fairness as a compensation devise. After describing the origins and substance of the present policy, they demonstrate that results of the appraisal practice have indeed very little impact on management decisions. The analysis of as many as 400 appraisal forms reveals moreover that managers experience serious difficulties in defining the expectancies of their subordinates in the appraising of results. Le présent article est le résumé d'une étude publiée par le Centre d'études politiques et administratives du Québec: Marcel Proulx et Slichel Roy, L'évaluation du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise, coll. Bilans et Perspectives, no 1, Québec, École nationale d'administration publique, 1983, 152 p.     

Politics,policy and public servants: political neutrality revisited

Abstract. The thesis of this paper is that the traditional model of political neutrality, which defines the relations between public servants and other actors in the political system, is inadequate in its portrayal of the present nature and complexity of these relations. In this essay, the traditional model of political neutrality in a parliamentary system of government is described in terms of six major components. These components are discussed under the headings of politics and administration, political patronage, political activity, public comment, anonymity and ministerial responsibility, and permanency in office. The current status of the doctrine of political neutrality is assessed with particular reference to the Canadian federal public service by examining the extent to which the practices of public servants adhere to or depart from the traditional model. The major conclusion is that the present operations of the Canadian public service are not in accord with the traditional doctrine of political neutrality. Public servants are actively involved in the political process both by necessity in the areas of policy development and execution and by choice in the sphere of political partisanship. Sommaire. Cette communication propose la thèse suivante: le modèle traditionnel de la neutralité politique qui définit les rapports entre les fonctionnaires et les autres acteurs du système politique est insuffisant en ce qu'il ne reflète pas la nature actuelle et la complexité de lews relations. Dans cet exposé, l'auteur décrit le modèle traditionnel de la neutralité politique comme se composant de six elements principaux. Il étudie ces éléments sous les rubriques: politique et administration, patronage politique, activité politique, expression publique d'opinion, anonymat et responsabilité ministérielle, permanence au poste. Il évalue le statut actuel de la doctrine de la neutralité politique, particulièrement du point de vue de la fonction publique fédérale canadienne, en examinant dans quelle mesure les pratiques des fonctionnaires respectent ou non le modèle traditionnel. Sa conclusion principale, c'est que les operations actuelles de la fonction publique canadienne ne se conforment pas à la doctrine traditionnelle de la neutralité politique. Les fonctionnaires participent activement au processus politique à la fois par nécessité, dans les domaines d'élaboration et d'exécution des politiques et par choix, quant à leurs options politiques personnelles.     

Les valeurs collectives de gestion dans la fonction publique Québécoise: la perception des cadres

Sommaire: Cet article présente les résultats d'une enquête réalisée auprès des administrateurs d'État et des cadres supérieurs de la fonction publique du Québec. Elle visait à mieux connaître les valeurs réelles de gestion qui guident les ministères et les organismes gouvernementaux dans la définition de leurs objectifs et dans l'élaboration des règles de conduite de leur personnel. Cet article identifie un groupe de valeurs communes à l'ensemble des organisations (compétence du personnel, économie des ressources, pouvoir de l'organisation et innovation) et un groupe de valeurs propres à certaines organisations (performance au travail, service à la clientèle, excellence, confort du personnel, souplesse de la direction, esprit de collaboration et engagement envers l'organisation). II montre aussi que les principales valeurs de gestion se rapportent aux buts des organisations, tandis que sont reléguées à l'arrière-plan les valeurs concernant la conduite des membres. Abstract: This paper presents the results of a survey of Quebec public service administrators and top managers. The purpose of the survey was to determine the real management values guiding government ministries and organizations when they are defining their objectives and drafting rules of conduct for their personnel. This paper identifies a set of values shared by all organizations (personnel competence, efficient use of resources, organizational power, and innovation) and a set of values specific to certain organizations (work performance, client service, excellence, staff comfort, management flexibility, spirit of cooperation, and commitment to the organization). It also shows that the main management values relate to the objectives of the organization, while values pertaining to members' conduct are pushed into the background.     

The case for public‐private partnerships in infrastructure

Abstract: Much of the public debate about public‐private partnerships (P3s) has occurred through the lens of those who either oppose or support this increasingly popular method of delivering public infrastructure assets. Despite some scepticism in the academic literature, an analysis of the key arguments for and against P3s concludes that the P3 model can successfully deliver public infrastructure goods and services, provided that certain key thresholds are met. Lessons learned from early experiments in P3s and from the experience of the newer government P3 procurement agencies suggest that P3s can provide value for money if risk is allocated to the party best able to manage it. An appropriate risk allocation requires that governments have the expertise to identify all of the relevant risks before entering into the partnership contract. Governments must also have the contract management skills to ensure that those risks are in fact borne by the private sector. To maintain public confidence in the P3 model, governments must live up to their own obligations of transparency and accountability and not succumb to private‐sector demands for confidentiality. The article recognizes that not all government goods and services can meet the threshold but that, if they do, it argues strongly for the efficiency and effectiveness of the P3 model. Sommaire: Une grande partie du débat public au sujet des partenariats entre le secteur public et le secteur privé (les P3) a eu lieu par l'entremise de ceux qui opposent ou soutiennent cette méthode de plus en plus populaire de livrer de l'infrastructure publique. En dépit d'un certain scepticisme émanant des documents d'universitaires, une analyse des principaux arguments en faveur des P3 et contre ceux‐ci conclut que les P3 peuvent livrer avec succès des produits et services d'infrastructure publique, à condition que certains seuils clés soient atteints. Les enseignements tirés des premières expériences de P3 et de l'expérience des plus récents organismes d'approvisionnement gouvernementaux P3 laissent entendre que les P3 peuvent apporter une optimisation des ressources si le risque est attribuéà la partie la plus apte à le gérer. Une bonne répartition du risque exige que les gouvernements aient l'expertise pour identifier tous les risques pertinents avant de signer le contrat de partenariat. Les gouvernements doivent aussi avoir les compétences en gestion de contrats nécessaires pour veiller à ce que les risques soient en fait assumés par le secteur privé. Pour maintenir la confiance du public dans le modèle de P3, les gouvernements doivent respecter leurs engagements de transparence et de reddition de comptes et ne pas céder aux exigences du secteur privé concernant la protection des renseignements personnels. L'article reconnaît que tous les produits et services gouvernementaux ne peuvent pas tous atteindre le seuil de conformités mais que, lorsqu'ils y parviennent, le modèle de P3 est alors hautement efficace et efficient.     

Pour une meilleure qualité du service aux citoyens: déconcentration et imputabilité

Sommaire: Au sein de la fonction publique québécoise, la déconcentration des responsabilités et de l'autorité contribue à rapprocher la prise de décision des personnes directement responsables de la fourniture des services aux citoyens et, de ce fait, susceptibles de mieux identifier leurs besoins et les moyens d'y répondre. Cette déconcentration doit s'accompagner de l'implantation progressive de l'imputabilité dans la fonction publique; c'est-à-dire de l'obligation des mandataires de rendre compte auprès des mandants et d‘être sanctionnés, quant à l'usage “convenable” de l'autorité déléguée, à l'exercice adéquat de leurs responsabilités et à l'atteinte des résultats attendus. L'implantation de l'imputabilité doit s'inscrire dans un processus de changement continu, séquentiel, porteur d'une philosophie mobilisatrice, qui consolide ce qui existe déjà et respecte la spécificité de la fonction publique. L'imputabilité interne se caractérise par une reddition de comptes de bas en haut de la hiérarchie et se concrétise par la fixation d'objectis précis et la délégation des pouvoirs nécessaires à leur réalisation. Par ailleurs, la forme “d'imputabilité” possible au sein de la fonction publique se distingue de la pratique des entreprises privées. Ainsi, l'imputabilité implique de favoriser des modes de gestion axés sur l'atteinte des résultats, au lieu de modes axés sur le respect des processus. Mais la fonction publique, par sa nature même, est tenue à une application impartiale, intègre, transparente et équitable des programmes destinés aux citoyens. II faut non seulement des résultats qui témoignent du respect de ces notions, mais aussi des processus qui le garantissent. Par ailleurs, l'atteinte des résultats n'est pas toujours facilement mesurable, surtout lorsque ces résultats concernent des valcurs aussi abstraites que la qualité de vie ou le droit à des services de santé. Bien que l'imputabilité privilégie les contrôles «a posteriori» sur les résultats, il reste nécessaire de conserver certains contrôles «a priori» sur les ressources et les dépenses les plus importantes, quitte à prévoir une normalisation allégée d'un aussi grand nombre possible de gestes administratifs. Plusieurs mesures ont été mises en place au sein de la fonction publique québécoise et concourent au développement de l'imputabilité. On peut signaler notamment le régime d'imputabilité des sous-ministres et le système des attentes signifiées aux cadres supérieurs. L'imputabilité exige également que les fonctionnaires, à tous les niveaux, possèdent une compréhension adéquate de la finalité des gestes qu'ils sont appelés à poser et des processus qu'ils gèrent. Les démarches de planification stratégique et l'implantation de la qualité totale vont dans ce sens. Il ne faut toutefois pas en déduire que l'imputabilité est réalisée, bien au contraire. Cependant, la fonction publique québécoise se rapproche de plus en plus de la forme particulière d'imputabilité que sa nature et ses contraintes autorisent et cette imputabilité interpelle l'ensemble du personnel de la fonction publique à tous niveaux, selon ses fonctions, son rôle et ses responsabilités. Elle implique que des objectifs précis et compréhensibles aient été fixés et que chacun se sente concerné et puisse questionner les ordres reçus en fonction des objectifs fixés. Abstract: Within the Quebec civil service, the deconcentration of responsibility and authority helps bring decision-making closer to the people directly responsible for providing services to the public, as they are more likely to be able to identify the people's needs and the means to meet those needs. This deconcentration must be accompanied by the gradual establishment of accountability within the civil service - that is, the obligation of civil servants to account for their actions to their superiors and to be evaluated as regards the “appropriate” use of their delegated authority, the adequate fulfilment of their responsibilities and the achievement of the expected results. The implementation of accountability must occur within a continuous, sequential process of change based on a mobilizing concept and consolidating the gains already achieved even while respecting the specific characteristics of the civil service. Internal accountability is characterized by bottom-to-top reporting within the hierarchy and translates into the setting of specific goals and the delegation of the powers required for their implementation. Moreover, the type of accountability feasible within the civil service is different from private sector practice. Thus, accountability involves management methods based on the achievement of objectives instead of process-based methods. However, by its very nature, the civil service must ensure impartial, honest, transparent, and fair application of the programs designed for the citizens. In addition to results that are in line with this concept, there must also be processes that guarantee them. Furthermore, the achievement of the objectives is not always easy to measure, particularly when those objectives involve such abstract values as abstract as the quality of life or the right to health services. Moreover, although subsequent verification of the results achieved is preferred for accountability purposes, there must nevertheless be some advance controls over major resources and expenditures, perhaps by providing simplified standardization of as many administrative actions as possible. Several measures implemented within the Quebec civil service have contributed to the development of accountability, such as the deputy ministers' accountability system, and the system of expectations specified to higher managers. Accountability also requires that civil servants at all levels have an adequate understanding of the purpose of the actions they are required to take and of the processes they manage. The strategic planning procedures and implentation of total quality are steps in that direction. However, one must not conclude from this that accountability has been achieved; far from it. The Quebec civil service is getting increasingly closer to the special form of accountability that its nature and constraints allow. This involves civil service staff, at all levels, according to their functions, their roles, and their responsibilities. It implies that specific, comprehensive objectives have been set and that everyone feels involved and is able to question the orders received in terms of the objectives set.     

Tactiques d'influence des cadres supérieurs dans la fonction publique québécoise

Sommaire: Cette étude considère neuf tactiques utilisées par les gestionnaires de la fonction publique québécoise pour tenter d'influencer, dans la direction des réultats désirés, les comportements et les actions de leurs supérieurs et de leurs subordonnés: la confiance, le raisonnement, la flatterie, la coalition, la compensation, la pression, la réglementation, le parrainage et la coercition. Les résultats montrent que le raisonnement et la pression sont les tactiques d'influence les plus populaires qui s'appliquent à tous. Deux tactiques se partagent le troisième rang: les cadres s'appuient sur la réglementation pour influencer leurs supérieurs, tandis qu'ils pratiquent la flatterie à l'égard de leurs subordonnés. Les résultats révèlent aussi que le choix des tactiques d'influence est conditionné par d'autres facteurs que le type d'agents visés. Abstract: This study considers nine tactics used by Quebec civil service managers to try to influence in the desired direction the behaviour and actions of their superiors and subordinates: trust, reasoning, flattery, coalition, remuneration, pressure, regulation, mentorship, and coercion. The results show that reasoning and pressure are the most popular influence tactics that apply to everyone. Two tactics share third place: officials use the regulations in order to influence their superiors, while practising flattery towards their subordinates. The results also reveal that the choice of influence methods depends on factors other than those intended.     

L'embauche de personnes handi-capées dans la fonction publique du Quebec

Sommaire: Le petit nombre de personnes handicapées ayant obtenu un emploi dans la fonction publique, jusqu'à tout dernièement, n'était pas suffisant pour corriger la sous-représentation de ce groupe. Dans le but de modifier cette situation, le gouvernement du Québec a adopté diverses mesures. Une de ces mesures consistait à utiliser des concours de recrutement réservés aux personnes handicapées. Ces concours ont été tenus sur tout le territoire du Québec dans des secteurs de travail où la probabilitk de placer plusieurs personnes était bonne. Des concours d'agentes et dagents de bureau ont été tenus par I'Office des ressources humaines et des concours d'agentes ou d'agents d'aide socio-économique par le ministère de la Main-d'oeuvre et de la Skcurité du revenu. Plus de 1550 personnes ont soumis leur candidature aux concours réservés et 1124 d'entre elles y furent admises alors que pour les années 1978 à 1985, il n'y avait eu que 1188 personnes handicapées admises à I'ensemble des concours de la fonction publique. Finalement, 374 personnes handicapées ont démontrk leur aptitude à occuper un emploi dans la fonction publique et, depuis deux ans, 89 per sonnes handicapées ont obtenu un emploi régulier grâce aux concours réservks. Les résultats de cette approche nouvelle sont nettement supíurs A ceux de I'approche traditionnelle. Abstract: Until recently, too few handicapped people have obtained employment in the public service to remedy this group's under-representation. To rectify this situation, the Québec government has adopted several measures. One measure centres on reserved recruitment competitions for the handicapped. These competitions have been held throughout Québec in employment sectors where there were good prospects of hiring several people. The Office des ressources humaines has organized competitions to recruit office clerks, and the ministère de la Main-d'oeuvre et de la Sécurité du revenu has held competitions to recruit socio-economic assistance agents. More than 1550 applications were received with respect to reserved competitions. Some 1124 handicapped persons were admitted to the competitions, compared with 1188 for all public service competitions held between 1978 and 1985. Ultimately, 374 handicapped persons were deemed qualified to work for the public service; in the past two years, 89 of them have obtained employment through reserved competitions. The results obtained through this new approach are markedly superior to those obtained through the traditional approach which prevailed in the past.     

La fonction publique canadienne et québécoise: suite‡

Abstract. In the previous issue, we attempted to determine the legal nature of the relationship between the government and the civil service, as well as the scope of this relationship. Here e examine the legal framework of the public service by considering the legal rules governing appointments, dismissals, and promotions. In the context of a modem civil service, the legislative branch has to specify, within the legal framework, the guarantees and constraints of a public service career. As far as guarantees are concerned, emphasis is placed on the political and organizational freedom of the civil servant as well as on the internal (right of appeal, grievances) and external (judicial and parliamentary) recourses available to the civil servants in Canada and Quebec. These guarantees, intended to eliminate as much as possible the dangers of unfair and arbitrary decisions in the relationship between the government and the civil service must, however, be combined with special constraints for the good of the service and efficiency of the administration. What, then, is the system of civil, penal and disciplinary responsibility to be applied to the civil servant? Smmaire. Dans le numéro précédent, nous avons tenté de déterminer la nature juridique de la relation administration-fonction publique ainsi que la portée de cette relation. Ici now étudions le régime juridique de la fonction publique en nous attardant sur les règles juridiques régissant l'ouverture, la cessation et la progression d'une carrière au sein de YAdministration. Dans le con-texte d'une fonction publique moderne, le législateur se devait de préciser, a l'intérieur de ce régime juridique, les garanties et contraintes de la carrière dans la fonction publique. Aux chapitres des garanties de la carrière dans la fonction publique, l'accent est mis sur les libertés syndicales et politique du fonctionnaire ainsi que sur les recours contentieux internes (droit d'appel, grief) et externes (judiciaires et parlementaires) qui s'offrent au fonctionnaire canadien et québécois. Ces garanties, destinées à bannir, le plus possible, les risques d'ar-bitraire et dinjustice dans les rapports administration-fonction publique doivent cependant, dans l'intérêt du service et de l'efficacité administrative, être doublées de contraintes particulières. Quel est alors le régime de responsabilité civile, pénale et disciplinaire applicable au fonctionnaire?     

L'intérQt pour le pouvoir et les styles de gestion: élaboration d'une typologie et application aux cadres de la fonction publique du Québec

Sommaire: Les typologies des styles de gestion, dont la conception repose sur les deux composantes traditionnelles (I'intérêt pour la réalisation du travail et celui envers le bien-être du personnel), présentent une définition incomplète des comportements adoptés par les cadres dans leurs relations avec le personnel. Ces typologies, qui renseignent davantage sur les fonctions économique et sociale des styles que sur leur fonction politi-que, réussissent mal à rendre compte du processus d'influence qui régit les rapports entre les supérieurs et leurs employés. Elles négligent les comportements des cadres qui reflètent leur conception du rapport de pouvoir avec leur personnel. Elles donnent ainsi une image imprécise des différentes sources de pouvoir utilisées par les cadres pour influencer les attitudes et les comportements de leurs subordonnés. Elles tracent aussi un portrait partiel de la tolérance et de la réceptivité des cadres envers les tentatives d'influence de leurs employés. Pour décrire de façon adéquate les différents styles de gestion, il semble préférable d'utiliser un modèle qui intègre ces trois fonctions et définit une gamme de neuf styles. En appliquant cette nouvelle typologie aux cadres supérieurs de la fonction publique du Québec, tout en se basant sur les perceptions de leurs employés professionnels et non sur les leurs, on remarque, malgré cette restriction, que I'intérêt pour le pouvoir est un facteur de différenciation plus important que l'un des deux paramètres utilisés habituellement pour définir les styles de gestion: la recherche du pouvoir caractérise mieux les styles des cadres que le souci de la réalisation du travail, bien que leurs styles se définissent surtout par la force de I'orientation vers le bien-être de leur personnel. Abstract: The typologies of management styles with their concept based on the two traditional components (concern for the accomplishment of the work and concern for employee well-being) provide an incomplete definition of the behaviours adopted by management in its staff relations. These typologies, which tell us more about the economic and the social function of the styles of management than about their political function, fall short when taking account of the process of influence which governs the relations between superiors and their employees. They neglect those management behaviours which reflect the concept of employee relations based on power, and in this way, they paint an inaccurate picture of the different sources of power used by management to influence the attitudes and behaviours of their subordinates. They also paint a partial picture of management's tolerancr for, and receptiveness to, employees' attempts at gaining influence. In order to atlequately describe the different management styles, it seems preferable to use a model which integrates these three functions and defines a range of nine styles.     

The Canadian public service has a personality

Abstract: The notion that the public service has no constitutional personality or persona distinct from the government of the day has been a key part of the bargain guiding the relationship between Parliament, ministers, and public servants in both Britain and Canada. This paper argues that this view no longer reflects reality. It looks to developments in both countries to justify this contention, maintaining that the claim is even more relevant in Canada than in the United Kingdom. The public service's separate identity can be found in our unwritten, informal constitution. A number of measures introduced in recent years, including access to information and whistleblowing legislation, combined with other developments, such as the role played by the public service in a transition to a new government and a number of judicial decisions, have also given a distinct persona and a constitutional personality to the public service. The implications for the relationship between politicians and public servants and for accountability in government are far‐reaching. The challenge now is to put in place measures designed to protect the non‐partisan, professional character of the public service. Sommaire: La notion selon laquelle la fonction publique n'a pas de personnalité constitutionnelle ni d'identité distincte du gouvernement du jour a été un élément clé dans les négociations qui guident les relations entre le Parlement, les ministres et les fonctionnaires en Grande‐Bretagne tout comme au Canada. Cet article prétend que ce point de vue ne reflète plus la réalité. II étudie les faits nouveaux dans les deux pays pour justifier cette assertion, et maintient que cette allégation est encore plus pertinente au Canada qu'au Royaume‐Uni. L'identité distincte de la fonction publique peut se trouver dans notre constitution orale, informelle. Un certain nombre de mesures adoptées ces dernières années ‐ dont les lois sur l'accès à l'information et sur la dénonciation ‐ s'ajoutant à d'autres développements tels que le rôle joué par la fonction publique au cours de la transition vers un nouveau gouvernement et un certain nombre de jurisprudences, ont aussi donné une identité distincte et une personnalité constitutionnelle à la fonction publique. Les implications que cela entraîne pour les relations entre les politiciens et les fonctionnaires ainsi que pour l'imputabilité au sein du gouvernement sont très vastes. Dés lors, le défi consiste à mettre en place des mesures conçues pour protéger l'aspect professionnel et non partisan de la fonction publique.     

La gestion ministérielle et les organismes centraux†

Sommaire. Les relations que doivent établir les gestionnaires des ministères avec les organismes centraux constituent une des composantes importantes de l'administration quotidienne dans le secteur public. Il est certain que ces relations exercent une influence significative sur l'efficacité de la gestion ministérielle. Le ministère des Affaires sociales a étéà l'origine, au cours des dernières années, de plusieurs changements profonds dans certains secteurs de la politique sociale. Il a étéà même de constater è quel point ces relations peuvent conditionner l'efficacité des ministères. L'objet du présent article est précisément de dégager un certain nombre de considérations sur les relations qui s'établissent entre, d'une part, les ministères à vocation de services et les organismes centraux tels la Commission de la fonction publique et le Conseil du trésor, et d'autre part, entre ces mêmes ministères et des ministères qui exercent un rôle de soutien tels les ministères des Trauvaux publics et de l'Approvisionnement, de la Fonction publique, des Communications, et de la Justice. Abstract. The relations that administrators of government departments are required to establish with the central government agencies constitute an important component of day-to-day administrative activities in the public sector. These relations are bound to have an effect on the efficiency of government administration. In recent years the Social Affairs Department has been instrumental in bringing about some far-reaching changes in certain areas of social policy. It has had occasion to determine to what extent these relations affect the efficiency of government departments. The following article offers a number of observations on the relations, on the one hand, between government departments providing direct services to the public and central government agencies, such as the Civil Service Commission and the Treasury Board, and, on the other, between those departments and government departments of a supportive nature, i.e. the Public Works and Supplies Department, the Civil Service Department, the Communications Department and the Justice Department.     

The quiet crisis and the emergence of La Relève: A study of crisis perception and executive leadership within the Canadian federal public service, 1997–2002

Abstract: In 1997, then‐clerk of the Privy Council Jocelyne Bourgon reported to Prime Minister Jean Chrétien that a “quiet crisis” existed within the ranks of the federal public service. After years of restraint, privatization, deregulation, downsizing, pay freezes, salary cutbacks, hiring moratoriums and staff reductions, the clerk reported that the members of the public service were suffering from a crisis of identity and purpose. To address this problem, the Privy Council Office launched La Relève, a program of crisis management designed to resolve the immediate tensions faced by the public service and to promote the renewal and rejuvenation of the public service at the beginning of the 21st century as it dealt with a variety of mega‐trends affecting public‐service delivery. La Relève marked the beginning of a decade of close attention to human resource management within the federal public service. But was there actually a crisis within the federal government in 1997? Using in‐depth interviews with a wide variety of senior public‐service insiders, this article explores three schools of thought found in Ottawa respecting “the crisis” and assesses the use of crisis management in this case for framing public‐sector modernization policy. Sommaire: En 1997, Jocelyne Bourgon, alors greffière du Conseil privé, signalait au Premier ministre Jean Chrétien qu'il existait une «crise silencieuse» au sein de la fonction publique fédérale. Après des années de restriction, de privatisation, de déréglementation, de compression d'effectifs, de gel des salaires, de réductions de salaires, de suspension du recrutement et de réductions d'effectifs, la greffière signalait que les membres de la fonction publique souffraient d'une crise d'identité et de raison d'être. Pour s'attaquer à ce problème, le Bureau du Conseil privé a lancé La Relève, programme de gestion de crise conçu pour résoudre les tensions immédiates auxquelles faisait face la fonction publique et pour promouvoir le renouveau et le rajeunissement de cette dernière au début du XXI^e siècle alors qu'elle subissait diverses tendances majeures qui exerçaient une influence sur la prestation des services publics. La Relève a marqué le début d'une décennie au cours de laquelle on a porté une grande attention à la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique fédérale. Mais est‐ce qu'une crise régnait véritablement au sein du gouvernement fédéral en 1997? Grâce à des entrevues approfondies avec une grande variété de hauts fonctionnaires, le présent article examine trois écoles de pensée prévalant à Ottawa au sujet de «la crise», et évalue l'utilisation de la gestion de crise dans ce cas pour formuler une politique de modernisation du secteur public.     

Le vieillissement des cadres supérieurs de la fonction publique québécoise: y aurat-il une relève?

Sommaire: La fonction publique québécoise compte 2 391 cadres supérieurs. Leur moyenne d'âge est de 48 ans et 63 % d'entre eux ont plus de 45 ans. Parmi ces cadres supérieurs, 90 % seront éligibles à une retraite au cours des prochaines années. Ceci laisse entrevoir une augmentation sans précédent du nombre de départs pour prise de retraite. On craint même une véritable disparition de l'expertise de gestion de la fonction publique québécoise. Selon certaines opinions, cette problématique sera complexifiée par le phénomène de vieillissement du groupe d'employés qui représente traditionnellement la relève des cadres, à savoir, le groupe des professionnels. Une très grande proportion des professionnels àété embauchée massivement, à cause de la croissance rapide de la fonction publique, ce qui explique que leur courbe d'âge suit de près celle des cadres. La présente étude s'intéresse donc à ces deux phénomiènes et montre qu'il y aura effectivement une croissance marquée des départs pour prise de retraite dans le groupe des cadres. Mais en ce qui concerne le remplacement de ces cadres, la demande va évoluer progressivement et le niveau d'augmentation ne sera pas aussi important que prévu. Finalement, quant à la relève, il semble que le bassin de candidats potentiels au sein de la fonction publique soit nettement suffisant en nombre. Abstract: The Quebec civil service comprises 2,391 executive-level officials. Their average age is forty-eight, and 63 per cent are over forty-five. Ninety per cent of those officials will be eligible to retire over the next few years. As a result, there is a potentially unprecedented increase in the number of retirements. Mention is often made of the virtual disappearance of Quebec civil service management expertise which could occur. It is also alleged that this situation will be rendered even more complex by the aging of the employee group from which executive officials have traditionally emerged, i. e., the professionals. A very large proportion of the professionals were hired en masse, when the civil servicc was growing very quickly, which explains why their age distribution curve closely follows that of the executives. This study therefore deals with these two phenomena and shows that there will indeed be a marked increase in retirements within the executive group. However, as regards the replacement of those executives, demand will change gradually and the rate of increase will not be as great as expected. Finally, as regards their replacement, the potential candidate base within the civil service is quite sufficient quantitatively.     

Service at the pleasure of the crown: the law of dismissal of senior public servants

Abstract: The old law that public servants serve at the crown's pleasure has a modern-day meaning for senior members of the public service facing dismissal in the wake of reorganization, cutbacks and the downsizing of governments' operations, Others discover that their services are not “politically compatible” in the judgment of a new minister or the cabinet of a new government. This paper reviews the law and practice of dismissal as they affect the nonunion career public servants who are told by their government employer that they no longer serve at Her Majesty's pleasure. Despite adverse judicial comment and some legislative constraints, the old law persists and recent dismissals in Saskatchewan and British Columbia confirm that government employers are quite prepared to take a very strict legal approach when it serves their immediate interests in dealing with the senior public service. The longer-run implications of these developments, and the recent interest in placing senior personnel on personal service contracts, raise important questions about the prospects for a career, non-partisan public service. Sommaire: Le vieux principe voulant que les fonctionnaires soient soumis au bon plaisir de la Couronne presente une signification fort actuelle pour les cadres supérieurs de la fonction publique qui se voient menacés de renvoi par suite d'une réorganisation, de coupures ou d'une “rationalisation” des programmes gouvernementaux. Certains découvrent alors que leurs fonctions ne sont pas “politiquement compatibles”, selon l'opinion du nouveau ministre ou du nouveau cabinet. Cet article fait le point sur le droit et les pratiques touchant le congédiement des fonctionnaires de carrière lion syndiqués que leur employeur gouvernemental, juge ne plus faire le bon plaisir de Sa Majesté. En dépit de critiques judiciaires et de contraintes législatives, le vieux principe subsiste. Et les congédiements effectués récemment en Saskatchewan et en Colombie-Britannique confirment que les employeurs gouvernementaux sont prêts à adopter une approche très légaliste si cela sert leurs intérêts immédiats dans leurs transactions avec les hauts fonctionnaires. Les répercussions à long terme de ces événements et les récentes suggestions d'offrir aux cadres supérieurs des contrats personnels de service soulèvent d'importantes questions quant à l'avenir de la fonction publique en tant que corps professionnel et non-partisan. “… if you live by the order in council, you die by the order in council.”^l Saskatchewan cabinet minister, 1982 “… the members want to know if they can be fired, what compensation they can get …, whether they can be forced to transfer, and whether they must accept lower paying jobs.”²     

The emerging public service culture: values,ethics, and reforms

Abstract: Many public organizations have acknowledged the importance of shared valries to orpnizational success by developing a statement of their core values. These statements are a rich source of data on the values that these organizations deem to be most central to successful governance. Some experts argue that a focus on values is a preferable alternative both to restructuring an organization and to relying on rules for internal management. Rased in part on an analysis of the value statements of public organizations, this paper draws four conclusions. First, the new values associated with the new model of public organization have rapidly permeated the value system of the public service. Second, some of the new values reinforce some of the traditional ones. Third, the emerging public service culture will contain a blend of old and new values. Finally, three traditional values - integrity, accountability and fairness, equity — will occupy an especially prominent place in that emerging culture. Sommaire: Ayant reconnu que le succès d'une organisation exige le partage de valeurs communes, de nombreux organismes publics ont élaboré un énoncé de leurs valeurs fondamentales. Ces énoncés constituent une source précieuse de données sur les valeurs que ces organisations considèrent essentielles à une bonne gouverne. Selon certains experts, il est préférable de mettre l'accent sur les valeurs plutôt que de restructurer l'organisation ou de faire appel aux règles pour la gestion interne. Fondé en partie sur une analyse des énoncés de valeurs d'organismes publics, cet article propose quatre conclusions. Premièrement, les nouvelles valeurs associées au nouveau modèle d'organisation publique se sont rapidement frayé un chemin dans la fonction publique. Deuxièmement, certaines des nouvelles valeurs renforcent des valeurs traditionnelles. Troisièmement, la nouvelle culture de la fonction publique contiendra un mélange de valeurs anciennes et nouvelles. Quatrièmement, trois valeurs traditionnelles, à savoir, l'intégrité, la responsabilité et l'équité, occuperont une place de choix au sein de cette culture naissante.     

Les relations de collaboration entre le secteur public et les organismes communautaires du secteur jeunesse‐enfance‐famille : Entre la sous‐traitance et la coconstruction

Sommaire: L'État incite les établissements publics et les organismes communautaires à développer et à augmenter la fréquence de leurs relations interorganisationnelles. L'État veut ainsi favoriser une intégration des services permettant une meilleure réponse aux besoins sociaux de la population. Cette étude propose une typologie permettant d'analyser les modèles de relation qui se mettent en place entre ces deux groupes d'acteurs. La recherche s'est intéressée aux interfaces dans le secteur des services sociaux à l'enfance, à la jeunesse et aux familles québécoises. Au total, 111 gestionnaires ont répondu à un questionnaire leur permettant d'évaluer leurs rapports en fonction de quatre dimensions proposées par Coston pour situer les relations entre l'État et les organismes du tiers secteur. Le modèle de relation rapporté par les répondants est celui de la coexistence. Quoique le modèle de relation rapporté par les organismes communautaires et par les établissements publics soit le même, une analyse plus nuancée des résultats permet de constater que les organismes communautaires se perçoivent appartenir à un système plus socio‐étatique (dominé par les établissements de réseau) que les répondants des établissements publics. Abstract: The government encourages public institutions and community organizations to develop and increase the frequency of their inter‐organizational relationships. In doing so, the government seeks the integration of their services in order to meet the social needs of the population more effectively. This study aims to develop a typology for analysing patterns in the relationships being established between these two groups of stakeholders. The research focused on the interfaces in the social service sector for children, youth and families in Quebec. In total, 111 managers responded to a survey that enabled them to assess their relationships on the basis of four dimensions proposed by Coston for analysing relationships between the government and third‐sector organizations. The respondents identified “coexistence” as the most common type of relationships. Although the community organizations and the public institutions identified the same type of relationships, a more nuanced analysis of the survey results reveals that community organizations see themselves as part of a system that is more “socio‐governmental” in nature (i.e., dominated by the institutions in the network) rather than “public.”     

Le syndrome du SUrViVant et les fonctionnaires fédéraux du Quebec: vers une répudiation du discours managériel dominant

Sommaire: La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines concemant la décroissance organisationnelle et la réduction des effectifs maintient depuis une quinzaine d'années que leur principal effet néfaste serait le syndrome du survivant. Menace très réelle A l'accroissement de l'efficacité et de I'effi‐cience recherché par la décroissance organisationnelle, le syndrome du survivant nécessiterait d'être combattu par des pratiques de gestion des ressources humaines stratégiques pouvant éliminer ou amoindrir les symptômes couramment associés à ce syndrome. Cette recherche s'intéresse aux variations du syndrome du survivant dans des organisations de I'administration publique fédérale au Québec suite à sa sévère réduction des effectifs durant les années quatre‐vingt‐dix. Construite à partir d'un questionnaire complété par 3 307 fonctionnaires de vingt‐trois (23) ministères et agences de la Fonction publique fédérale du Canada répartis dans les seize (16) régions administratives du Québec, cette recherche suggère que le syndrome du survivant est un phénomène de faible intensité dans le cas des fonctionnaires fédéraux du Québec. Elle suggère également, suite à l'analyse factorielle et la régression linéaire, que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans ces organisations publiques n'expliquent que très faiblement la variation des symptômes couramment associés au syndrome du survivant. En ce sens, cette recherche dément le discours pratique dominant sur le syndrome du survivant et le guide d'action managériel qui le sous‐tend, sans pour autant suggérer que la réduction des effectifs soit une décision et un processus exempt de tout effet pervers ou de conséquence non voulue. Abstract: Mainstream literature in human resource management (hrm) and managerial studies have suggested repeatedly over the last fifteen years that the main unintended consequence of downsizing is the so‐called survivor syndrome, a potentially     

Évolution de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise

Sommaire: L'austérité qui a frappé les budgets gouvernementaux, combinée à plusicurs autres nouveaux facteurs. exerce une profonde influence sur l'administration publique. Le statut et la sécurité. du fonctionnaire sont remis en cause et le priblic manifeste des exigences nouvelles. Les gouvernements prennent des mesures pour satisfaire l'intérêt public et cela transformera le rôle de l'administrateur public. La nouvelle Loi sur la fonction publique du Québec (Loi 51) provoquera une autre transition dam la gestion des ressources humaines. Après être passée do l'arbitraire des années 1950 à l'administration normative des années 1970, la gestion des ressources humaines des années 1980 sera déconcentrée vers les ministéres et organismes qui en assumeront la responsabilité première. L'instauration d'un régime d'imputabilité suppose clue le gestionnaire jouera un rôle plus engagé dam la gestion de ses ressources humaines et que la fonction publique sera mieux orientée vers sa mission première, qui est de fournir au public les services de qualité auxquels il a droit. Abstract: Hestmint affecting governmental budgets, combined with several new other factors. is having a serious effect on public administration. The public servant's status and security are challenged and the public is making new demands on the public services. Governments take measures to satisfy the public interest and this will transform the role of the public administrator. The new Quebec Public Service Act will allow a new transition in the management of human resources. After going from the ai-bitrariness of the 1950s to the normative administration of the 1970s, the management of human resources of the 1980s will be decentralized towards ministries which will take on full responsibility. The institution of an accountability system implies that the administrator will play a more active role in the management of his human resources and that the public service will be better directed towards its first task, which is to provide the public with the quality services it is entitled to.     

Étude sur le profil du cadre supérieur dans la fonction publique du Québec

Sommaire: Une étude sur le profil du cadw supérieur a été réalisée à l'Office des ressources humaines du gouvernement du Québec, dam le cadre de ses activités portant sur la planification de la relève du personnel d'encadrement. Cette étude a servi à alinienter la réflexion de la Commission concernant les besoins de la relève des gestionnaires pour la fonction publique québècoise, mise sur pied par l'École nationale d'administration publique, en 1992. Ainsi, le présent article examine d'abord la méthode utilisée pour obtenir les caractéristiques du profil des cadres supérieurs qui sont proposées dans l'étude. Celles-ci ont été recueillies auprès d'une vingtaine de hauts fonctionnaires, réunis en groupe, et auprès d'une cinquantaine de cadres supérieurs réputés gagnants, rencontrés en entrevue individuelle. Ensuite, les resultats de l'étude sont présentés. Ils révèlent que les cadres supérieurs excellent dans différentes situations, par leurs habiletés à offrir les services à la clientèle, à planifier stratégiquement, à s'adapter aux changements, à acquérir de l'experience et des connaissances diversifiées. De plus, ils préconisent des valeurs comrne la transparence, l'équité, la rigueur, le respect et 1'équilibre de vie. Les caractéristiques rapportées par les deux groupes de participants à cette étude sont sensiblement les mêmes, mais des différences sont à noter quant à leur rang. Abstract: In planning for the next generation of managerial staff, Quebec's Office des ressources humaines conducted a study profiling the managers of the future. The study has been used by the commission to better understand the needs of the next generation of managers for the public service in Quebec. The commission was set up by the Ecole nationale d'administration publique in 1992. This article first examines the method used to obtain the characteristics of the profile. These were gathered from more than 20 senior public servants (questioned as a group, and from some 50 highly successful executives who were interviewed individually. The study showed that managers excel in a variety of situations because they are able to offer services to their clientele, plan strategically, adapt to change, and acquire experience and a diverse body of knowledge. In addition, they must convey such values as transparency, fairness, discipline, respect and a balanced life. The characteristics reported by the two groups of participants in the study are more or less the same, but differences can be noted in their ranking.     

The image of the public service in Canada

Abstract During the last twenty years we have witnessed a spectacular increase in the size of Canadian government bureaucracy and in the breadth of its activities. This increased participation in the provision of services by the public sector raises the question of whether government in general, and the public servants who deliver government services in particular, are perceived by the public as effective service agents. Using survey data compiled in 1978, this study sets out to determine how Canadians see the differences between the private and public sectors in terms of their abilities to be fair and prompt in their dealings with the public. The study also attempts to measure whether there are differences in perceptions of the public sector between those who have had contact with the public service and those who have not and, finally, to assess whether attitudes toward specific characteristics of public servants based on personal experience are generalized to include attitudes about the public service as a whole. The results of this study suggest that the public has little faith in either the public or the private sector's ability to provide services, that favorable contact with the public servants has little impact on overall attitudes and that experiences in using government services are only marginally related to general attitudes about government. Sommaire. Au cours des vingt dernières années, now avons assistéà un spectaculaire agrandissement de la bureaucratie du gouvernement canadien et à un développement impressionnant de ses activités. Le secteur public assurant désormais davantage de services, on se demande ce que le public pense de l'efficacité du gouvernement en général et des fonctionnaires, dispensateurs de ces services, en particulier. Basée sur des données d'enquêtes compilées en 1978, la présente étude vise à déterminer quelles sont les différences que les Canadiens perçoivent entre le secteur public et le secteur privé, du point de vue de l'impartialité et de l'empressement dont les fonctionnaires font preuve dans leurs relations avec leurs clients. L'étude essaie également de voir si le secteur public est perçu différemment par ceux qui ont des contacts avec lui par rapport à ceux qui n'en ont pas; finalement, elle tente d'établir si la perception des fonctionnaires dans leur ensemble n'est pas la généralisation d'une perception individuelle de cas particuliers. Lenquête conclut que le public ne fait pas plus confiance au secteur public qu'au secteur privé en ce qui conceme les services qu'ils assurent, que les heureux contacts avec les fonctionnaires n'ont que peu d'influence sur l'attitude générale du public à leur égard et qu'enfin, les expériences dans l'utilisation des services du gouvernement n'ont guère d'effet SIX l'attitude générale envers ce même gouvernement.