Le rapport Bélanger,dix ans après

Sommaire. II y a dix ans, soit le 22 février 1966, un peu plus d'un mois après le dépôt du rapport de la Commission d'enquéte sur la fiscalité au Québec, j'avais le plaisir de m'adresser à votre groupe. Dans une conférence intitulée « Le rapport Bélanger vu par le président de la Commission » j'avais expliqué les problèmes que mes collègues et moi avions décelés au sujet de la fiscalité au Québec et les solutions que nous avions proposées pour y remédier. J'ai pensé qu'il vous intéresserait de faire un bref tour d'hiorizon d'une part de la fiscalité provinciate et, d'autre part, de la fiscalité municipale et scolaire pour voir ce qui est advenu des recommandations de la commission et queues seraient mes conclusions face aux problèmes actuels. Il est bien évident que je ne parle ici qu'en mon nom personnel, ne voulant aucunement engager les autres commissaires-le sénateur H. Carl Goldenberg et Charles H. Perrault-pas plus d'ailleurs que le secrétaire de la commission, le premier ministre actuel du Québec. Abstract. Ten years ago, on February 22, 1966, a little more than one month after tabling the report of the Commission of Inquiry on Taxation in Quebec, I had the pleasure to address your group. In a paper entitled The Bélanger Report from the Viewpoint of the President of the Commission, I explained the problems of taxation in Quebec, as seen by my colleagues and myself and the solutions we envisaged. I thought that you might be interested in a brief review of provincial taxation on one hand and municipal and school taxation on the other. You might also want to know what happened to the recommendations made by the Commission and what are my conclusions, with regard to the present problems. It is obvious that I speak only for myself and that I do not want to involve the other commissioners, Senator H. Carl Goldenberg and Charles H. Perrault, any more than the secretary of the Commission who is now the Premier of the Province of Quebec.     

Les cadres supérieurs,quinze ans après

Abstract. The author starts by drawing a profile of the senior civil servant in the Quebec government at the end of the fifties and shows the development of this category of the public service on the basis of corresponding data for the years 1969 and 1975. He concludes this first part of his paper with comments on significant changes, indicative of the characteristics of the Quebec public service during the last two decades. The author then comments on the evolution of the social, political and administrative environment in which the senior official discharges his own changing responsibilities and ends this second part with comparative notes on the management of comparable public services in the United States, France and the United Kingdom. The paper concludes with some thoughts on several of the dilemmas facing the senior civil service: responsibility versus authority, neutrality versus involvement and a changing society versus bureaucratization of services.     

Le système judiciaire québécois: problématique et indicateurs d'efficacité

Sommaire: L'évaluation de la performance des organisations chargées de la prestation des services publics est le plus souvent abordée par le biais de l'analyse des programmes. Cette démarche s'applique difficilement à l'appréciation du degré de réalisation de la mission qui leur est confiée. L'analyse de la problématique du secteur de la justice permet de dégager les trois grands objectifs qui devraient être poursuivis par les systémes judiciaires. 11s ont trait à la qualité de cette justice, à l'accessibilité et à la célérité avec laquelle elle est rendue. Cette problématique est illustrée à partir du cas de l'appareil judiciaire québécois, défini ici cornme un système d'action. Les conditions de réalisation de la mission des systémes judiciaires sont présentées à partir de cet exemple. Divers moyens de mesurer le degré d'atteinte des objectifs sont ensuite dégagés. Enfin, une série d'indicateurs est définie pour certains d'entre eux. Abstract: The evaluation of the performance of public organizations is generally done through program analysis. But another approach should be used to measure the level of achievement of the mission assigned to an institution such as the court system. In this article, we tried to determine how the performance of the judicial apparatus might be evaluated. We considered that the mission of this apparatus refers to three fundamental objectives: the quality of justice, its accessibility, and the absence of undue delays. Referring more specifically to the case of the Quebec judicial system, we examine how the degree of achievement of these objectives might be evaluated.     

Le ministère de l'Education du Québec et la gestion de l'enseignement supérieur

Sommaire. Dans cet article portant sur la gestion de l'enseignement supérieur, au Québec, l'auteur fait porter l'essentiel de son analyse sur le rôle du ministère de l'Education comme principal gestionnaire du système universitaire québécois. Dans une première partie, il situe le ministère dans l'ensemble de ce système et décrit globalement le type de relations qui existent entre les divers agents ou intervenants en matière de planification et de gestion. L'accent y est mis, en particulier, sur la planification des ← missions → universitaires et sur le contrôle exercé par le ministère dans le cadre de la gestion de celles-ci. S'inspirant, dans une seconde section, d'une certaine typologie des contrôles, l'auteur tente d'en préciser la nature et d'en mesurer l'étendue dans un contexte où les établissements universitaires jouissent d'une large autonomie de gestion. Enfin, dans une troisième partie, plusieurs interrogations sont soulevées par auteur notamment à propos de l'efficacité des contrôles exerés par le ministère et des effets de ceux-ci sur le fonctionnement du système et son environnement. La démarche retenue par l'auteur amène le dernier, à faire quelques suggestions en matière de planification, budgétisation et contrôle de l'enseignement supérieur québécois. Présenté, pour la première fois, à la Commission d'etude sur les universités, en 1978, cet article a, par la suite, fait l'objet de modifications importantes, notamment au chapitre de l'évaluation de l'efficacité des contrôles exerés parle ministère de l'Education. Abstract. In this article on the management of higher education in Quebec, the author concentrates his analysis on the role of the Ministry of Education as principal administrator of Quebec's university system. He first establishes the ministry's place within the system and broadly describes the relationships between the various agents or interveners in the field of planning and management. Particular emphasis is given to the planning of university ‘missions’ and the extent of ministerial control over their management. In a second section, the author, on the basis of a certain typology of controls, seeks to define their nature and measure their extent in a context within which universities enjoy considerable administrative autonomy. Finally, the author poses a number of questions as to the effectiveness of the controls exercised by the ministry and their effect on the system's functioning and its environment. The method chosen by the author leads him to make a number of suggestions at the levels of planning, budgeting and control of higher education in Quebec. Submitted to the Commission d'étude sur les universités for the first time in 1978, this article has undergone major modifications, particularly in the section dealing with the effectiveness of the controls exercised by the Ministry of Education.     

Les comités de direction des ministères: rele,organisation et fonctionnement

Sommaire: Cet article trace le portrait des comités de direction des ministères de l'administration québécoise et analyse divers aspects de leur rôle (raisons d'être, fonctions, attributions, fins, productions), de leur organisation (dénomination, moyen de création, composition) et de leur fonctionnement (préparation et déroulement des réunions, style de travail). Abstract: This article profiles the executive committees of the Quebec government departments as regards various aspects of their role (purpose, functions, responsibilities, goals, products), of their organisation (designation, originating body, composition) and of their operation (preparation and procedure for meetings, working style).     

Le style de gestion du personnel chez les administrateurs publics et privés: une question d'efficacité?

Sommaire: Au cours des vingt derniéres années, nombreuses ont été les critiques quand il s'est agi de comparer l'efficacité générale de l'administration publique par rapport à l'administration privée. Plusieurs auteurs ont attribué la plus faible efficacité de l'administration du secteur public à des objectifs organisationnels ambigus, à une absence de suivi ou dévaluation des résultats, à une valorisation moindre de l'efficacité au niveau de l'utilisation des ressources de l'organisation ou à une sensibilisation moindre face à la nécessité d'établir des contrôles de gestion. Les quelques auteurs qui se sont intéressés plus spécifiquement au style de gestion du personnel dans les secteurs public et privé ont obtenu des résultats contradictoires. C'est dans cette perspective de la problématique de l'efficacité que la présente étude aborde, de façon particulière, la gestion d'une des ressources importantes de I'organisation, soit les ressources humaines. Dans une étude effectuée auprès d' administrateurs publics et privés canadiens-français, les résultats démontrent que les administrateurs publics semblent moins sensibilisés que les administrateurs privés à l'utilisation optimale des ressources humaines (intérêt pour leur développement et relations de support au travail) et manifestent un désir moindre d' établir différents systèmes de contrôle et de surveillance, ce qui mérite réflexion quand on aborde la problématique de l'efficacité. Abstract: Over the last two decades, numerous criticisms have been addressed towards the efficiency of publicly versus privately administered organizations. Many reasons can be advanced to explain the poor performance of public institutions: from the lack of specificity of their objectives to a lack of evaluation; from the less efficient use of human resources to a relative disregard for the criticality of management control systems. Only a few studies have looked at the issue of the leadership styles and characteristics observed in private versus public organizations and they have yielded contradictory results. It is within this perspective that this study attempts to analyse how leaders in both organizational structures handle human resources. In a study conducted with French Canadian public and private administrators, results indicate that public administrators seem less sensitive to issues of optimal utilization of human resources (professional development and supportive attitudes at work) and appear to be less interested in establishing organizational control systems than is the case for private administrators. This provides food for thought when the question of effectiveness is considered.     

Le vieillissement des cadres supérieurs de la fonction publique québécoise: y aurat-il une relève?

Sommaire: La fonction publique québécoise compte 2 391 cadres supérieurs. Leur moyenne d'âge est de 48 ans et 63 % d'entre eux ont plus de 45 ans. Parmi ces cadres supérieurs, 90 % seront éligibles à une retraite au cours des prochaines années. Ceci laisse entrevoir une augmentation sans précédent du nombre de départs pour prise de retraite. On craint même une véritable disparition de l'expertise de gestion de la fonction publique québécoise. Selon certaines opinions, cette problématique sera complexifiée par le phénomène de vieillissement du groupe d'employés qui représente traditionnellement la relève des cadres, à savoir, le groupe des professionnels. Une très grande proportion des professionnels àété embauchée massivement, à cause de la croissance rapide de la fonction publique, ce qui explique que leur courbe d'âge suit de près celle des cadres. La présente étude s'intéresse donc à ces deux phénomiènes et montre qu'il y aura effectivement une croissance marquée des départs pour prise de retraite dans le groupe des cadres. Mais en ce qui concerne le remplacement de ces cadres, la demande va évoluer progressivement et le niveau d'augmentation ne sera pas aussi important que prévu. Finalement, quant à la relève, il semble que le bassin de candidats potentiels au sein de la fonction publique soit nettement suffisant en nombre. Abstract: The Quebec civil service comprises 2,391 executive-level officials. Their average age is forty-eight, and 63 per cent are over forty-five. Ninety per cent of those officials will be eligible to retire over the next few years. As a result, there is a potentially unprecedented increase in the number of retirements. Mention is often made of the virtual disappearance of Quebec civil service management expertise which could occur. It is also alleged that this situation will be rendered even more complex by the aging of the employee group from which executive officials have traditionally emerged, i. e., the professionals. A very large proportion of the professionals were hired en masse, when the civil servicc was growing very quickly, which explains why their age distribution curve closely follows that of the executives. This study therefore deals with these two phenomena and shows that there will indeed be a marked increase in retirements within the executive group. However, as regards the replacement of those executives, demand will change gradually and the rate of increase will not be as great as expected. Finally, as regards their replacement, the potential candidate base within the civil service is quite sufficient quantitatively.     

αLe phénomèna bureaucratique et le Canada français: une réponse au professeur Bakvis

Abstract. In the spring of 1978 Canadian Public Administration published an article entitled “French Canada and the ‘bureaucratic phenomenon’”. The author, Herman Bakvis, suggested that Michel Crozier's model of bureaucratic behaviour be used to study the bureaucratic behaviour of French Canadians, since the French and French Canadians appear to share important cultural traits. In his analysis of the federal public service, Bakvis overestimates the influence Prime Minister Trudeau had on the operations of the federal bureaucracy. “French Canada and the ‘Bureaucratic Phenomenon’” is historically wrong when it suggests that a link exists between France, French Canada, feudalism and the bureaucratic behaviour described by Crozier. The reverse is true: observations by de Tocqueville indicate that French centralization and feudalism are historically opposing forces.     

ACCès à information et reassignments personnel's: le précédent qéuébcois

Sommaire: En 1982, l'Assembly e nationals du Québec a jumele, sous me seule loi, l'acces a I information et la protection des reassignments personnel. Elle a mandate un organism nouveau, la Commission d'acces a I information (cai), pour assurer la surveillance de ce regime. Vingt ans plus tard, un premier bilan permit de saisir la faqon dont ce mandat a &b mis en muvre, tout en degageant les raisons et les circumstances de I'Clargissement des tlches assumées par la cai. Comme la plupart des assembltks legislatives du Canada ont imité le «modele» qubbkois dans ce domaine en crbant le poste de Information and Privacy Commissioners, les questions qui dkoulent de cet examen revCtent une portbe plus large. Ces questions portent notamment sur la co‐existence de plusieurs mandats et sur la responsibilities de cet organism a l'egard du sedeur privb en matiere de reassignments personnel. Elles visent aussi le sens du reattachment de cette Commission a l'Assemblee nation ale en tant que « chien de garde » de l'administration publique. Abstract: In 1982, the Quebec national assembly brought access to information and the protection of personal information together under one piece of legislation. It created then a new independent body, the “Commission d'acces a l'information (cai)” (information and privacy commission), to ensure the monitoring of this legislation. Twenty years later, a first assessment of the path taken by Quebec reveals how the cai has been fulfilling its mandate and identifies the reasons and circumstances for extending the scope of the cai's responsibilities. As most of the legislative assemblies in the rest of Canada have imitated the Quebec “model” by creating the position of information and privacy commissioner, the questions that arise from this examination have a broader scope. These questions bear mainly on the co‐existence of several mandates and on the commission's accountability to the private sector with regard to personal information. Moreover, they focus on the meaning of the relationship of this commission to the national assembly as the watchdog of the public administration.     

Se coordonner pour aider les sans‐abri : les visages variés du travail relationnel de première ligne

Frontline practitioners often undertake coordination activities while trying to help the homeless in Montreal. Often inter‐organizational and inter‐sectoral by nature, this coordination is based on multi‐directional and multi‐faceted relational work, which is far from obvious. This article aims to deepen the understanding of this coordination which can happen during day‐to‐day interactions, while counting on an interactionist approach, as well as on those practitioners’ perspectives. We examine three of the latter: openness and commitment, networking, and procedure. This could shed a light on the relational dynamic of the emerging networks in which they participate.     

党的领导、人民当家作主、依法治国的“有机统一”关系:价值取向与推进思路

坚持党的领导、人民当家作主、依法治国的有机统一,是改革开放以来我国在民主政治建设与政治体制改革实践中形成的成功经验,是中国共产党向国内外鲜明宣示的政治理念,也是当前推进我国政治发展的政治思路。全面理解与把握三者有机统一关系,需要从历史维度,回溯其确立形成过程;从价值维度,剖析一系列相关权威表述中蕴含的价值取向;从政策维度,研究当前全面实施推进的思路。     

La capacité d'analyse des politiques au gouvernement du Québec : Résultats du sondage auprès de fonctionnaires québécois

Abstract: This research note complements the work of Howlett et al. on the capacity of Canadian governments for public policy‐making. The new public management wave was driven by the notion of a need for improved service delivery to the population. A number of authors, including Metcalfe, pointed out that the government was then neglecting management in favour of “policy advice.” It was fashionable to show interest in policy but not in management. After decades spent seeking greater efficiency, have we gone too far in the other direction? Do governments have the capacity to develop public policy? Have those responsible for developing public policy received the training they require? This research note addresses the Quebec portion of the Canada‐wide survey on the capacity for public policy‐making. It complements the analysis by presenting the results of the survey conducted among public servants in Quebec. We placed particular emphasis on university education and the retraining of the public servants who work on developing and formulating public policy.     

La vie après une mission de verification de I'optimisation des ressources:le point de vue des gestionnaires

Sommaire: L'opinion des vérificateurs généraux sur la gestion des affaires publiques est bien connue. En fait, grâce aux rapports qu'ils publient régulièrement à la suite des missions de vérification de l'optimisation des ressources (vor), ils peuvent révéler au grand jour les lacunes qu'ils ont relevées dans la gestion des différentes organisations qu'ils visitent. Par contre, du côté des gestionnaires, on ne peut pas dire qu'ils se bousculent aux portes pour exprimer leur opinion sur le travail des vérificateurs généraux. La recherche que nous avons effecbée permet de lever le voile sur la face cachée de la vor, sur le point de vue des gestionnaires qui ont eu à vivre une telle expérience. En quoi le quotidien des gestionnaires publics est‐il touché par la visite des vérificateurs dans le cadre de missions de vor ? Comment les gestionnaires perçoivent‐ils le rôle des vérificateurs ? Que pensent‐ils de la performance des vérificateurs et qu'est‐ce qui les irrite lorsqu'ils interagissent avec eux ? Quels changements note‐t‐on dans les pratiques de management après une mission de vor ? Qu'en est‐il des relations de ces gestionnaires avec leurs supérieurs ou leurs subordonnés ? Et, du point de vue des gestionnaires, quel a été l'impact de la vor sur la gestion de l'organisation vérifiée ? Abstract: The view of the auditors general on the management of public affairs is well known. In fact, through the reports they issue at regular intervals as the outcome of value for money (vfm) audits, they can bring to light the shortcomings found in the management of the various organizations they inspected. On the other hand, i't cannot be said that managers have been rushing to express their opinion on the work of the auditors general. Our research reveals the hidden face of the vfm audits by presenting the views of managers who had to go through the process. How does the vfm auditors visit affect the government officials' daily routine? How is the auditors' role perceived by managers? What do they think of the auditors' performance, and what do they find irritating when they interact with them? What changes in management practice are noted after a vfm audit? How about the relations of these managers with their superiors or subordinates? According to the managers, what was the impact of vfm audits on the management of the organization audited?