企业并购中组织结构的整合

目前，我国企业并购开展得如火如荼，但真正取得成功的案例并不很多，有的貌合神离，有的甚至把并购企业拖垮。纵观一些企业并购失败的原闲，虽然有并购目的不明确、政府“拉郎配”行为、收购溢价太高等多方面的因素，但未能进行有效的整合是最普遍、最重要的因素。企业根据发展战略进行并购活动，为了实现预期的并购目标．必须对并购双方的业务和管理进行全方位的整合，每个职能要素的整合都是并购整合的重要组成部分和不可或缺的一个环节。虽然每个并购企业的并购战略不同。其整合的侧重点有所不同，但组织结构、管理制度、人力资源以及企业文化等管理要素的整合，都是每个并购企业必须面对和不可回避的。     

我国企业并购的现状及对策探析

我国企业并购存在并购主体"双元化"、并购配套政策不完善、并购资金来源匮乏等外部制度不足和盲目追求规模扩张与经营多元化、受"强弱"并购模式影响深刻、财务并购弊端突出等内部操作不足。应采取提高企业并购市场化程度、建立健全企业并购的法律体系、发展培植企业并购的中介机构等宏观对策和提高横向并购的力度、注意企业并购后的整合、企业并购由财务型发展为战略型、推进企业并购"走出去"等微观对策,以改善我国企业并购的内外部环境。     

我国企业海外并购的机遇与挑战

20世纪80年代以来,全球企业跨国并购浪潮一浪高过一浪。随着中国加快实施走出去战略,一大批有实力的企业,更多地尝试以并购方式对外投资。商务部统计资料显示,2008年,我国对外直接投资首次突破500亿美元,达到     

浅析企业并购的动因

企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为,在西方发达国家100多年的发展史上经久不衰,特别是进入20世纪90年代以来,企业并购更是愈演愈烈,其规模之大、时间之长、影响之广前所未有。事实上,企业并购作为市场经济发展的产物,已经成为西方发达国家一个十分重要的经济现象。在当今市场经济发达的国家中,企业越来越重视利用并购这一手段拓展经营,实现生产和资本的集中,达到企业外部增长的目的。因此,深人研究企业并购问题,在当前对指导我国国有企业的资产重组,以实现国有企业资产的优化配置,促进企业经济效益的提高,具有十分重要的现实意义。…     

跨国并购新浪潮与我国企业发展战略选择

20世纪80年代以来,跨国并购出现了两次大的高潮,一次是在1988年到1990年间,另一次是从1995年至今。目前全球范围内的跨国并购浪潮正把越来越多的发展中国家的企业卷入其中,入世后的中国企业面临来自跨国公司的激烈竞争,跨国并购潮也将不可避免地在中国上演,因此,研究跨国并购新浪潮的特点及其影响,对进一步认识我国企业面对跨国并购的优劣势,制定合适的发展战略有着重要意义。     

基于核心能力的企业并购行为研究

2 0世纪 80年代以来 ,一些大型的跨国公司纷纷出售不相关业务的子公司 ,这些剥离行为不是为了获得短期的现金流入 ,而是为了摆脱这些亏损子公司对公司资源的吸取和浪费 ,同时回到给企业带来丰厚回报的核心业务。研究结果表明 ,核心能力的培育和企业的并购活动之间具有一种互动的关系 ,这种互动关系可以从并购行为对企业核心能力的作用 ,以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。     

并购企业的文化整合与领导力发展研究

企业并购能否实现1+1>2的协同效应,提高企业的核心竞争力,关键在于如何解决并购后的文化整合问题,而企业文化的整合需要领导团队对企业文化的概念、作用、形成的机制有清晰的认识同时具有相应的企业文化整合的技能,所以领导力发展是并购企业文化整合成功的关键。     

企业并购后的文化整合

当前国内企业并购活动中，并购企业与被并购企业之间的企业文化冲突是一个值得关注的问题。如何对不同企业文化进行整合，将影响企业并购本身目的的实现。企业文化是指企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同价值观和行为规范，它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。正如不同民族的文化相接触会发生冲突一样，不同企业文化的接触也会产生冲突。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破…     

文化和谐：企业并购成功的基石

在全球快速多变和激烈竞争的行业环境中,企业单靠有机增长成为世界级企业,目前已不大可能.企业并购是企业实现资本积累并扩张规模,加快发展的重要方式.然而,企业并购并不容易成功,它是一个战场,而不是一个铺满了玫瑰的温床.企业并购为什么有成功与失败之分,其关键原因之一在于企业文化存在冲突.戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前,对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究,研究的结果是,超过70%的并购交易在三年内承认失败,而对其中50宗失败案例的详细分析又表明,文化冲突是导致失败的主要原因之一.     

浅析中外合资企业并购整合过程中的成功关键因素——试析百特侨光合资项目的整合过程

合资企业的并购整合过程中存在诸多风险因素,体现在管理体制与方式和企业文化方面,同时,并购整合过程本身是复杂的项目管理过程,除具备一般项目管理的共性外,并购整合项目还具有其自身特点。本文探讨合资并购整合过程中的风险识别和成功关键因素。     

企业并购中的财务风险与防范

目前,并购作为企业间的一项产权交易日益活跃于资本市场,但企业并购存在风险,本文分析了企业并购的定价、流动性、融资等财务风险,并提出了合理确定目标企业的价值、合理安排资金支付以降低融资风险、增强目标企业未来现金流量稳定性及并购后的财务整合等财务风险防范措施。     

并购企业的管理重组和人员重组

企业并购是兼并和收购的合称。企业兼并是企业之间的产权交易行为，指兼并方企业购买目标企业股份或以承担其债务的方式获得目标企业的控制权，使其失去法人资格从而改变法人实体行为的一种企业发展战略。企业收购是指一家企业拥有另一家企业的部分或全部资产，实现对该企业的控制，而被控制企业可以继续保持独立的法人地位。兼并实际上是收购的彻底形式，为方便起见，一般将两者合并使用，称为并购。企业并购是提高企业资产营运效益，实现资源优化配置的有效途径。但是，并不是所有的并购都能成功。究其主要原因，就是只重视并购的形式，而…     

基于技术创新视角的投资并购案例研究——以上海国有大企业为例

从外部获取技术竞争力是当今企业技术创新的重要战略。近年来,上海部分国有大企业进行了旨在提升企业技术能力的投资并购实践,其中有成败得失。科技并购并不只是简单的财务投资,更重要的是,企业必须具备明确的战略方向和清晰的技术路线、并购运作能力、技术创新体系和知识管理能力以及开放、兼容的企业文化和机制。     

马克思和新制度经济学关于企业并购动因的解释：分析与比较

对企业并购的动因进行研究开始于马克思,很多经济学学派对并购现象的产生都进行了解释,其中交易成本理论具有一定的代表意义。但企业并购的动因理论迄今为止还无法形成一个系统的理论框架。而事实上,不同的购并活动背后的动机常常无法用单一的理论来解释。并购的经济实践不会停止,与此相对应的是企业并购动因进行研究的理论也会随着并购实践的发展而深入。     

银川橡胶厂并购后的企业文化整合

随着全球化经济竞争的日益激烈，我国轮胎工业的飞速发展，国际跨国轮胎公司在我国的发展战略已由投资向并购重组变化。针对我国轮胎企业在并购实践中缺乏整合管理经验，通过对银川橡胶厂并购后的企业文化差异及冲突进行分析，企业文化整合应采取以下措施：制定有效的文化整合计划；成立整合工作小组；选择整合模式；慎重对待对方管理者；注重整合的速度与融合；终身、全面监督。     

我区企业如何应对跨国并购浪潮

新一轮的跨国并购浪潮已经形成,这将对我国的企业造成多方面的影响。尤其是我国入世后,随着更多领域的对外资开放,跨国并购的影响将会愈加广泛和深入。我区企业应当尽快抓住机遇,迎接挑战,发挥资源优势,加大体制和技术的创新力度,实现规模和竞争力的双重飞跃。     

技术创新的超常规发展:企业并购与知识联盟

企业并购与知识联盟是企业技术创新能力的主要外部获取方式,通过整合一方面可以直接快速提升企业技术创新能力,另一方面可以有效促进网络寡占型市场结构的形成,间接促进技术创新。知识的成熟程度与互补程度、双方的规模实力、产权市场与资本市场完善程度、企业文化等是企业并购与知识联盟选择的主要影响因素。     

企业并购对员工心理契约的影响及重建

企业并购引起的震荡容易导致员工心理契约失衡,产生心理契约的违背和破裂,从而引起并购整合的失败.解决问题的关键在于明确企业的发展目标与员工的角色定位,缓解员工的心理压力;在于及时加强沟通引导,建立组织中的信任关系;实施有效激励,充分调动员工的积极性、主动性和创造性;树立共同的价值观念,实现并购双方的文化整合.     

试论投资银行在企业并购中的作用

在世界企业并购浪潮一浪高过一浪之时 ,我国的企业并购仍在蹒跚学步 ,对投资银行在企业并购中的认识微乎其微。鉴于此 ,我们从投资银行业务入手 ,说明并购业务是投资银行的核心业务 ,重点论述投资银行在企业并购中的作用 ,并通过对中国宏观、微观经济环境的分析 ,提出相应的政策建议。     

企业并购对员工心理契约的影响及重建

企业并购引起的震荡容易导致员工心理契约失衡，产生心理契约的违背和破裂，从而引起并购整合的失败。解决问题的关键在于明确企业的发展目标与员工的角色定位，缓解员工的心理压力；在于及时加强沟通引导，建立组织中的信任关系；实施有效激励，充分调动员工的积极性、主动性和创造性；树立共同的价值观念，实现并购双方的文化整合。