Bureaucrats in politics: a profile of the Swedish administrative elite3††

Abstract. In political systems composed of large and growing public bureaucracies, the attitudes of senior civil servants are extraordinarily significant, if little understood. This paper offers a preliminary view of the attitudes of more than 300 top-level Swedish administrators, based upon information gathered in 1971. Responses to 35 written questionnaire items suggest that upper-level Swedish bureaucrats are self-satisfied in evaluating their activities, independent in their thinking, and politically sophisticated. The same responses offer evidence of attitudes that structure the traditionally Swedish ‘art of compromise’ Intellectually, that art emphasizes particularistic thought patterns. Socially, it seems based on a pattern of limited commitment to official roles. Some implications of these patterns for both policy and process are suggested, along with some speculations concerning the future of the Swedish administrative system. Sommaire. Dans les systèmes politiques cornposés de bureaucraties de plus en plus importantes, les attitudes des hauts fonctionnaires sont extraordinairement significatives, encore que mal comprises. Cette communication offre une étude préliminaire des attitudes de plus de 300 cadres administratifs supérieurs suéois, sur la base de renseignements recueillis en 1971. Les réponses à 35 questions écrites laissent supposer que les bureaucrates suédois, au niveau supérieur, sont satisfaits de l'évaluation qu'ils font de leurs activités, qu'ils ont un esprit indépendant et qu'ils sont raffinés politiquement. Ces mêmes réponses indiquent des attitudes qui entérinent ‘l'art du compromis’ qui est, traditionnellement, très suédois. Intellectuellement, cet art accentue des façons de penser particularistes. Socialement, il semble basé sur un engagement limité vis-à-vis des rôes officiels. L'auteur propose à l'examen certaines implications de cet état d'esprit du point de vue des politiques et des processus ainsi que des spVculations sur l'avenir du système administratif suédois.     

Metropolitan government in Vancouver: the strategy of gentle imposition††

Abstract. The creation of a metropolitan government in the Greater Vancouver urban region was a deliberate policy adopted by Municipal Affairs Department strategists in the mid-1960s even though for several years the Minister publicly argued that the regional district was not a metropolitan government. The policy was essentially to create a local federation variety of metropolitan government. The strategy was to gently impose an administrative structure without any functions at 1st so as to not unduly compel the local leaders or predetermine those matters on which inter-municipal cooperation was to be based. In time, the local leaders themselves became aware of the potential of this innocuous regional district. The province remained ready to impose an integration of those functions more efficiently performed at the regional level in the event of any recalcitrance developing within established bureaucracies or local political units which was inimical to the provincial policy. The uniqueness of the experiment in BC had two main features: the low-key initiative of the province and the basic flexibility of the new form of government which permitted adaptation to the forces for metropolitan functional integration coming from both the provincial level and the local level. The success in launching regional overnment in British Columbia was to a large extent a result of the heeding, by the strategists, of the experience in the United States, in other places in Canada, and an earlier attempt in the late 1950s in Vancouver. Sommaire. La création d'un gouvernement métropoIitain dans la région urbaine du Grand Vancouver a été une politique préméditée qui a été adoptée par les stratèges du Ministère des Affaires municipales am environs de 1965, bien que le Ministère ait affirmé publiquement pendant longtemps que le “district régional” n'était pas un gouvernement métropolitain. La politique a été essentiellement de créer un genre de gouvernement métropolitain ressemblant à une fédération de municipalités. La stratégie à consisté d'abord dans l'imposition d'une structure administrative sans aucune function faint de be pas forcer la main aux chefs Iocaux ou de ne pas déterminer à l'avance les questions qui serviraient de base à la collaboration intermunicipale. Plus tard, les chefs locaux se sont rendus compte du potentiel de ce “district régional” inoffensif. Le gouvernement provincial de son côtéétait prêt à imposer une intégration régionale des fonctions qui s'exécutent mieux à ce niveau advenant le cas oú une résistance se développerait au sein des bureaucraties ou des cons& municipaux, des oppositions qui iraient à l'encontre de la politique provinciale. Les deux traits principaux de cette expérience en Colombie-Britannique furent: l'initiative discrète de la province et f flexibilité de base de ce nouveau genre de gouvernement qui ont permis une adaptation aw forces locales et provinciales pour une intégration métropolitaine des fonctions municipales. Le lancement du gouvemement régional en Colombie-Britannique fut un grand succès dûá l'attention que les stratèges ont porté aux expéiences américaines et canadiennes ainsi qu'à la tentative antérieure faite à Vancouver entre 1957 et 1960.     

Continuing education and training programs for municipal administrators: a case study in selected provinces††

Abstract. This paper presents the results of interviews carried out in twenty urban centres in British Columbia, Alberta, and Ontario on the matter of education/training programs for municipal administrators. After a brief review of literature on this topic, a composite profile of the respondents is presented. The survey results are analysed under four separate items: the need and its dimensions; awareness of and attitudes toward existing programs; anticipated attitudes of civic civil servants and politicians; and factors to be considered in designing and initiating programs for senior and middle management personnel. The study, while indicating a positive demand for programs, suggests that further field research be conducted and that a trial program be mounted to assist in evaluation. Sommaire. L'auteur de cette communication expose les résultats d'entrevues faites dans vingt centres urbains de la Colombie-Britannique, de l'Alberta, et de I'Ontario sur la question des programmes d'éducation/formation pour les administrateurs municipaux. Après une revue rapide des ouvrages sur ce sujet, il présente le profil moyen des personnes interrogées. Les réultats de l'enquête sont analysés de quatre points de we & tincts:les besoins et leur dimension; la connaissance des programmes existants et les réactions qu'ils provoquent; les attitudes antidpées des fonctionnaires et des représentants municipaux; et les facteurs A considérer pour concevoir et lancer des programmes à l'intention des cadres moyens et supérieurs. Tout en indiquant une demande positive pour des programmes, cette étude montre le besoin d'une recherche pratique plus approfondie et d'un projet-pilote qui aiderait à l'évaluation.     

La régulation des affaires sociales: une analyse politique††

Sommaire. Le gouvernement peut être défini comme la régulation des affaires publiques¹ et à des fins d'analyse cette régulation, comme d'ailleurs les régulations privées, peut être distinpée en communication et en commandement. Pour que la régulation s'accomplisse, la communication doit être commandée, et le commandement communiqué. Nous nous situerons ici dans la première perspective:celle où la régulation est vue comme commandement de la communication. C'est la perspective de l'analyse politique, par opposition à une analyse davantage socio-économique qui se donnerait pour objet les phénomènes de communication eux-mêmes. Abstract. Government can be defined in terms of the regulation of public affairs. For purposes of analysis, public regulation, like private regulation, can be identified as communication and command. For regulation to be achieved, communication must be ordered and the order communicated. Here we will explore the first notion, the consideration of regulation as ordering communication. This is the viewpoint of political analysis, as opposed to a more socio-economical analysis which is concerned with the phenomena of communication itself.     

Federalism and government regulation: the case of the Canadian insurance industry 1927–34

Abstract. Federalism poses special problems for the regulatory activities of the state. In Canada, federal and provincial governments have frequently disagreed over which could best exercise such controls, keeping in mind not only the public interest but also the needs of the private parties involved. The business of insurance is a case in point. The decisions of the Judicial Committee of the Privy Council confirmed that the provinces had important powers to regulate the writing of insurance. Yet Ottawa argued that protection of policyholders and considerations of economy and efficiency required uniform national standards. The provinces pointed instead to the greater simplicity and responsiveness of local control as well as to the steadily diminishing sphere of constitutional authority possessed by the central government. This conflict came to a head between 1927 and 1934 when the Insurance Superintendents of Ontario and Quebec led the resistance to the activities of the federal Insurance Department. Support for the provincial bureaucrats came from reciprocal and mutual insurers, while the joint-stock life insurance companies backed Ottawa. Indeed, these private interests used the federal-provincial conflict to seek special favours from the regulatory agencies. The dispute ended because politicians concluded that little was to be gained from the continuation of bureaucratic competition. Sommaire. Le fédéralisme pose des problèmes particuliers pour les activités de contrôle de l'Etat. Au Canada, les gouvernements federal et provinciaux se sont souvent trouvés en désaccord au sujet de la question de savoir à qui il était préférable de confier l'exercice de ces contrôles, gardant à l'esprit non seulement l'intérêt public, mais aussi les besoins des intérêts privés en cause. Le secteur des assurances constitute un exemple particulièrement bien choisi. Les décisions du Comité judiciaire du Conseil privé ont confirmé que les provinces disposaient de pouvoirs importants pour réglementer l'établissement des contrats d'assurance. Ottawa a cependant fait valoir que la protection des détenteurs de polices ainsi que des considerations d'économie et d'efficacité nécessitent l'application de normes uniformes à l'échelle nationale. Les provinces ont, de leur côté, attiré l'attention sur la simplicité accrue et la rapidité d'application des mesures de contrôle local, ainsi que sur les pouvoirs constitutionnels de plus en plus restreints dont dispose le gouvernement central. Ce conflit a atteint son point culminant entire 1927 et 1934, lorsque les Surintendants des assurances de l'Ontario et du Québec ont pris la tête d'un mouvement de résistance aux activités du ministère fédéral des assurances. Les compagnies qui offraient des assurances réciproques et mutuelles ont appuyé les bureaucrates provinciaux, tandis que les compagnies d'assurance-vie par actions ont soutenu Ottawa. En fait, ces intérêts privés ont exploité le conflit federal-provincial pour essayer d'obtenir un traitement de faveur de la part des organismes de contrôle. Le différend a pris fin le jour où les hommes politiques ont conclu que l'on n'avait rien à gagner de la poursuite des affrontements bureaucratiques.     

Task allocation in a multifunctional organization: an examination of demand,organizational growth and reserve capability †

Abstract. This research note suggests that organizational performance may be better understood through initial analysis of the types of demand which lead to organization and organizational growth. Certain organizational methods of meeting emergency demand are discussed and the disadvantages of strict budgetary control are explored. Sommaire. L'auteur de ce bref commentaire indique que les performances des organisations pourraient êthe mieux comprises par l'analyse initiale des types de demandes qui ont eu pour conséquence les organisations et leur essor. Il expose certaines méthodes des organisations pour répondre à une demande durgence et il étudie les inconvénients d'un budget strict.     

Education and the development of senior executives†

Abstract. This article explains why governments, as employers, should grant sabbaticals to their senior executives. It begins by identifying the skills usually required of senior civil servants, then evaluates their opportunities to develop these qualities in their day-to-day work, and finally suggests how sabbaticals could improve the performances of career civil servants. The qualities required of senior executives include a thorough knowledge of their disciplines, a general knowledge of related disciplines, a good understanding of analytical techniques, a ‘feeling’ for the society in which they live, an understanding of the parliamentary system, some familiarity with modem management methods and, finally, a knowledge of the Canadian constitutional and legal framework. Skills as broad as these have a better chance of being acquired if civil servants have the opportunity to return to a scholarly environment during the course of their careers. A sabbatical year would also allow them to keep abreast of the rapid developments in subject matters of concern to the public service. Finally, a sabbatical would allow the senior civil servant to consider and discuss with his colleagues the special skills expected of them. During his leave of absence, the civil servant could also contribute to the development of the art of public administration in Canada. He could increase his own knowledge in the area of management and in the disciplines connected with his work. Finally, the sabbatical would afford the civil servant the opportunity to reflect on the main trends of the government organization that he will have to manage. Sommaire. Dans cet article, l'auteur explique pourquoi les gouvernements devraient, en tant qu'employeurs, accorder des congés d'éducation à leurs cadres supérieurs. Il procède en identsant d'abord les qualités généralement requises des fonctionnaires supérieurs, puis en évaluant les possibilités qu'ont les fonctionnaires de développer ces qualités dans l'exercice de leurs fonctions, et en suggérant enfin comment un congé d'éducation peut améliorer la performance d'un fonctionnaire de carrière. Les qualités requises d'un cadre supérieur comprennent une connaissance approfondie d'une discipline, complétée d'une connaissance générale de certaines disciplines connexes, une bonne compréhension de certaines techniques d'analyse, une connaissance poussée de la société dans laquelle il vit, une compréhension du fonctionnement du système parlementaire, une certaine familia-rité avec les méthodes modernes de gestion, enfin, une connaissance du cadre constitutionnel et juridique canadien. Des collnaissaxlces aussi étendues sont plus susceptibles d'être acquises si les fonctionnaires ont l'occasion de retourner aux études au cows de leu carrière. Un congé d'éducation permet aussi de se ten& au courant des développements rapides dans les disciplines importantes. Enfin, un congé d'éducation devrait permettre au fonctionnaire supérieur de perfectionner les talents particuliers qu'on s'attend à trouver chez lui. Ainsi, le fonctionnaire en congé pourrait contribuer au développement d'une science de l'administration publique au Canada, Il pourrait kgalement améliorer ses propres connaissances dans le domaine du management et dans Ies disciplines qui sont reliées à son travail. Enfin, le congé d'éducation devrait être une occasion pour le fonctionnaire de réfléchir sur les grandes orientations de l'organisation gouvernementale qu'il est appeléà diriger.     

Urban change and the urban future†

Abstract. This paper is concerned with future urban change in Canada. Part A deals with bringing about urban change. Part B is about knowledge required to make urban change. Part A begins by discussing a model of the urban future and closes with a discussion of the system of public and private organizations for urban management. Part B begins by distinguishing “knowledge roles’ for urban change, and goes on to discuss the role of knowledge in intervention. It closes with a discussion of the knowledge organization (illustrated by the university), and the means by which it might support the making of urban change. Part C relates the first two parts by suggesting how the mutual support of the knowledge organization (e.g. the university) on the one hand, and the system of public and private organizations that manage urban activities on the other, might be improved. Sommaire. Cet article traite du changement urbain au Canada et de son évolution future. Dans la première partie, la discussion porte sur le changement urbain lui-même, tandis que la seconde partie est consacrée au savoir relié au changement urbain. La troisième partie enfln suggère différentes manières de réaliser le lien entre le savoir et l'action en vue d'améliorer la qualité de nos interventions. La première partie débute en proposant un modèle du ‘futur urbain.‘ Cemodèle introduit deux types de planification, la planification projective, quis'appuie sur des extrapolations, et la planification prospective, qui s'appuie sur des prospectives du futur. Ces deux types de planification sont élaborés en relation avec les quatre sous-systèmes du système socio-technique, à savoir les systemes des ressources humaines, des activités humaines, des ressources physiques et des interventions physiques. Le type de relations que l'on perçoit ainsi que la manière de les considérer définissent le processus de planification que Ton adopte. Ce peut être un processus purement projeetif, un processus purement prospectif ou un processus conjoint prospectif-projectif. Des exemples de ces divers processus sont présentés. Dans la deuxième section de cette première partie, diverses manières d'organiser la gestion urbaine sont avancées, et il est suggéré qu'un réseau interorganisationnel à double intéiêt à la fois projectif et prospectif est désirable. La troisième section, enfin, propose un premier pas dans l'établissement d'untel réseau. Ce premier pas serait la création d'un petit réseau d'organisations qui s'engagerait dans le processus projeetif-prospectif suggéré auparavant. Cepetit groupe jouerait un rôle de catalyseur et pourrait stimuler un processus plus vaste si les résultats atteints se révelaient intéressants. La deuxième partie commence par distinguer différents rôles pour le savoir. Après avoir identifé le changement urbain comme un domaine d'études ayant les caractéristiques d'une discipline et d'une profession, elle propose un modèle à deux dimensions, la dimension institutionnelle et celle des connaissances. Ces deux dimensions conduisent à l'dentification de quatre types d'activités ausein du changement urbain: la pratique et les sciences de l'analyse et la pratique et les sciences de l'intervention. La discussion continue ensuite sur l'intervention considérée comme une pratique et un ensemble de disciplines. Il est avancé que l'urbanisation, la globalité, la complexité et le concept de métaproblèmes sont de plus en plus les determinants fondamentaux de l'intervention dans le changement urbain. La troisième section, enfin, propose divers moyens institutionnels pour promouvoir une meilleure intégration du savoir. Des centres et foyers de recherche de natures diverses sont suggérés ainsi qu'une structure nouvelle pour l'université, celle de l'université transdisciplinaire. La troisième partie propose, en guise de conclusion, une meilleure intégration des connaissances et de la gestion urbaine par l'instauration d'une focalisation commune sur le futur qui prendrait place au niveau des laboratoires de dessein de systèmes dans l'université transdisciplinaire et où se concrétiseraient les réseaux interorganisationnels suggérés dans la première partie.     

The changing role of the Prime Minister's Office†

Abstract. It is impossible to understand how the Prime Minister's Office has evolved without a clear appreciation of the prime minister's ‘office’ - his powers, responsibilities and influence. By the ‘office’ of prime minister, I am referring not only to his role as shaped by constitutional custom and usage, but also to his contemporary leadership role in its widest context. The ‘raison d'être’ of the Prime Minister's Office is to serve the prime minister in the discharging of all his responsibilities - as leader of the Canadian people, as head of the government and of the administration, as chief spokesman within the House of Commons, and as leader of a particular political party. His Office reflects, in large measure, his priorities, thinking, personality and style. Today, more than ever before, however, die Prime Minister's Office reflects the increasing burden and changing emphasis of his many responsibilities. Herein lies the principal theme and thrust of this paper. Only by defining what the contemporary prime minister does can we appreciate the task of the Office that helps him to do it. This paper is, therefore, divided into two major parts: the first one is entitled the office of prime minister and attempts to describe in a summary way the powers, functions and contemporary role of die prime minister; the second one is entitled the Prime Minister's Office and analyses how the Prime Minister's staff provides him with the assistance he requires in the discharging of his many responsibilities. I conclude with some brief personal thoughts about possible future developments of the office of the prime minister and the Prime Minister's Office. Sommaire. Il est impossible de camprendre l'évolution du Cabinet du Premier Ministre si l'on n'a pas une idée Claire de la charge de premier ministre, c'est-à-dire de ses attributions, de ses pouvoirs et de son influence. Par charge, j'entends non seulement le rôle de premier ministre tel que l'ont façonné les us et coutumes constitutionnels, mais aussi, au sens le plus large, ce rôle de meneur d'hommes qui est devenu le sien dans notre monde contemporain. La raison d'être du Cabinet du Premier Ministre est de l'aider à assumer toutes ses responsabilités de chef du peuple canadien, de chef du gouvernement et de la fonction publique, de premier porte-parole à l'interieur de la Chambre des Communes, et de chef d'un parti politique. Dans une large mesure, son Cabinet est à l'image de sa personnalité, de son style, de sa pensée et de ses objectifs. Cependant, aujourd'hui plus que jamais, ce qui marque surtout son Cabinet, c'est le fardeau croissant de ses nombreuses responsabilités, aux solicitations toujours mouvantes. C'est là le thème majeur que j'entends développer. Ce n'est qu'en précisant ce que fait le premier ministre actuel que nous pourrons apprécier à sa juste valeur la tâche du Cabinet qui le seconde. Le présent exposé est, par conséquent, divisé en deux parties: la première, sous le titre de “La charge de premier ministre”, décrit brièment les attributions, les pouvoirs et le rôle actuel du premier ministre; la seconde, intitulée “Le Cabinet du Premier Ministre”, analyse la manière dont l'équipe du premier ministre lui apporte l'aide dont il a besoin pour assumer ses multiples responsabilités Je conclurai par quelques vues personnelles sur l'évolution possible de la charge de premier ministre et du Cabinet du Premier Ministre.     

The changing role of the Privy Council Office†

Abstract. Since the establishment of the office of Secretary to the Cabinet thirty years ago, there have been a number of changes in the way the cabinet operates, one being in the cabinet committee system which has passed through three distinct phases and is now in a fourth. Nine standing committees exist, with significant changes in procedure, permitting ministers to participate more fully in discussion and to share responsibility better. The Cabinet Committee on Priorities and Planning, established in 1968, deals with broad objectives, main questions of policy with long-term implications and with priorities for broad financial allocation. With the complexity of government and the scale of die elements of complexity increasing, the demands on ministerial time have become overwhelming. The Operations, Plans and Federal-Provincial Affairs Divisions of the Privy Council Office, with a small and discreet staff constantly changing to avoid the formation of a ruling elite, assist the prime minister, cabinet and cabinet committees in the total process of decision-making and in assuring a coherence of policy. Attempts are made to provide the central executive with full information and optimum freedom in taking the decisions for which parliament and the people of Canada have given them responsibility. Sommaire. Depuis la création du poste de secrétaire du Cabinet, il y a une trentaine d'années, il s'est produit un certain nombre de changements dans le fonctionnement même du cabinet. Citons, entre autres, le système des comités du cabinet qui est passé par trois phases distinctes et se trouve maintenant dans une quatrième phase. Il existe neuf comités permanents dont la procédure a subi d'importantes modifications pour permettre aux ministres de prendre une part plus active aux discussions, et de mieux partager les responsabilités. Le comité du cabinet chargé de l'établissement des priorités et de la planification, établi en 1968, s'occupe des objectifs généraux, des lignes de conduit A long terme et des priorités pour l'allocation générale des fonds. A cause de la complexité du gouvernement et de l'ampleur croissante de ses responsabilités, l'emploi du temps des ministres est devenu incroyablement chargé. Les sections des Opérations, des Plans et celle des Affaires fédérales-provinciales du Conseil privé, avec un personnel peu nombreux et discret, constamment renouvelé pour éviter la formation d'une élite trop influente, aident le premier ministre, le cabinet et les comités du cabinet à prendre les decisions qui s'imposent et à assurer la cohérence de la politique du gouvernementale. Elles s'efforcent de fournir à l'exécutif central toute information utile et de lui assurer le maximum de liberté pour prendre les décisions dmt l'ont chargé le parlement et le peuple canadien.     

Implementing “new public management”: The case of employment services in Quebec

Abstract: This article describes a reform to improve delivery of state‐funded employment services in the province of Quebec. It is based on a six‐year field study conducted during the reform process and presents the reform's objective, the way it was implemented, and some of the lessons learned during the reform process. This study focuses on three points: the key steps that led to the implementation of an output‐based contracting system between the state and non‐profit organizations; why the process of implementing private‐sector practices was unexpectedly long and complex; and the side‐effects associated with the reform.     

Social welfare and decision-making in the public sector†

Abstract. This paper is an examination of the important issue of measuring social welfare. The first part of the paper shows that the traditional quantitative methods of socio-economic evaluation may give society misleading answers about the impact of public policy and achievement of social objectives. Social indicators as an approach to policy evaluation are discussed in the second section and their relation to the Economic Council of Canada's ‘goal indicators’ is examined. The paper concludes with a brief comment on how social indicators may complement existing traditional socio-economic measures. Sommaire. L'auteur de cette communication examine l'importante question de la mesure du bien-être social. Dans la première partie, il indique que les méthodes quantitative traditionnelles de l'évaluation socio-économique peuvent induire la société en erreur, quant à l'effet de la politique publique et la réalisation de ses objectifs sociaux. Il examine dans la deuxième partie les indicateurs sociaux en tant que moyen d'évaluation des politiques et leurs rapports avec les ‘indicateurs d'objectifs’ du Conseil économique du Canada. Il conclut en indiquant brièement comment les indicateurs sociaux peuvent complèter les mesures socio-économiques traditionnelles.     

The role of the state in a technological society†

Abstract. Society demands ever-increasing interventions by the state. At the local level the demand for increased state activity is caused by the complexity of modem society and by the increased concentrations of people being experienced, and even the most traditional areas of government service will expand. Provincial and federal governments will find their increased activity revolving around education and the manipulation of the economy. People do not want the government to do anything more, and are distrustful of government activity. They have those feelings for good cause. Some of the things government attempts to do it does incompetently (and I digress to bad-mouth Opportunities for Youth, unemployment insurance, and municipal transportation). On the other hand, some of those things that government does do well, like creating unemployment and providing public housing, it does on such a scale that people are badly hurt by the results. Society is making many rapid changes. Society does that for itself; the government does not do it. The job of government is to assess and respond to those changes. It ought not to initiate them. as it is incapable of doing so. The political process only works kvell with present public concerns. The greatest dangers to society are posed by the tendency of government to act without political control or direction. This danger is accentuated by an out-of-date political structure, placing powers and responsibilities in the hands of governments that are beyond any practical political control. There is a dilemma. People want and need more government services and do not trust government to provide them. The solution must be found in a radical restructuring of levels of government (I indulge in the pleasant fantasy of contemplating the abolition of Ottawa), and in the strengthening of communities, primarily through organizers. Sommaire. La société exige de l'état des interventions toujours plus fréquentes. Au niveau régional, le besoin d'unr participation plus importante de l'état est dûà la complexité. de la société rnoderne et à la concentration toujours plus grande de la population, de manière que même les services gouvernementaux les plus routiniers y prendront de l'expansion. Les gouvernements provinciaux et fédéral borneront généralement leurs Iiouvelles activités au domaine de l'enseignement et à la manipulation de l'économie. La population voudrait mettre fin aux ingérences dun gouvernement dont elle craint les activités, et pour causc: ! Certaines tentatives du gouvernement ont été entreprises sans compétence (je songe é l'échec du programme Jeunesse, à l'assurance chômage et aux systèmes de transport municipaux). Par ailleurs, ce que le gouvemement fait le mieux (propager le chômage et multiplier les habitations à loyer modéré) il le fait sur une telle envergure que toute la population finit par en soufh-ir. La société subit des changements nombreux et rapides, changements qu'elle accomplit elle-même, sans l'aide du gouvernement. Le rôle du gouvernement est d'évaluer ces changements et d'agir en conséquence. Ce n'est pas à lui d'en prendre l'initiative, d'autant plus qu'il en est incapable. Le processus politique ne peut s'attaquer efficacement qu'aux difficultés existantes. Les plus grands dangers qui confrontent la société proviennent de la tendance gouvernementale à agir sans contrôle ni modération. Ce danger se trouve encore aggravé par un système politique périmé qui abandonne le pouvoir et les responsabilités à des formes de gouvernements soustraits à tout contrble politique pratique. Le probléme est sérieux: la population, qui a besoin de services gouvernementaw plus étendus, ne peut se fier à lui pour les procurer. La solution ne viendra donc que d'une restructuration radicale de tous les niveaux du gouvernement (il m'arrive de rêver de l'abolition totale d'Ottawa) et d'un renforcement des pouvoirs municipaux aux mains d'organisateurs compétents.     

Some problems with peacetime price controls: The case of the Board of Commerce of Canada, 1919–20

Abstract. Given the current interest in various forms of a prices review board, it may be instructive to consider the case of the Board of Commerce of Canada, appointed to serve a similar purpose in 1919. During its fifteen months of operation, the board's efforts to limit price increases were largely ineffective. Factors limiting the board's effectiveness included the less-than-wholehearted support of the federal government for a program of price and profit controls, the sympathies of the board members for the interests of the business community, staff shortages caused by a feud with the Civil Service Commission, and international developments which affected the performance of the Canadian economy. Sommaire. Etant donné que l'on envisage actuellement, sous des formes variées, la création dune commission de contrôle des prix, il pourrait être intéressant de reconsidérer le cas du Conseil du commerce du Canada, nommé en 1919, dans le même but. Au cours de ses quinze mois d'existence, les efforts du Conseil en vue de limiter les augmentations de prix ont généralement échoué. Parmi les facteurs qui ont nui à son efficacité, on peut citer le manque d'enthousiasme du gouvernement fédéral pour un programme de contrôle des prix et des bénéfices, les sympathies de ses membres pour les intérêts du monde des affaires, le manque de personnel dûà une querelle avec la Commission de la fonction publique et les développements internationaux qui eurent une influence sur le comportement de l'économie canadienne.     

The financing of post-secondary education: basic issues and distribution of costs†

Abstract. The papa- outlines some of the history of recent development in post-secondary education in Ontario, with particular reference to planning mechanisms and finance. Planning questions are related to an outline analysis of some functions of post-secondary education. The question of ‘custody’ as a function is raised, and it is noted that payment for attendance may imply custody as output or function. The relationship of education to certification and employment is discussed. Public/private cost allocation is considered in terms of social accessibility and transfers of resources. The question is raised whether post-secondary education will tend to become ‘universal’ as secondary education has done in the past thirty years. Sommaire. Dans cet exposé, l'auteur décrit certains développements récents de l'enseignement post-secondaire en Ontario, en insistant plus particulièrement sur les mécanismes de planification et de financement. Il établit un rapport entre les questions de planification et une analyse générale de certaines fonctions de l'enseignement post-secondaire. Il soulève la question de la ← garde → en tant que fonction, et note que la rémunération de la présence peut impliquer que la ← garde →est une réalisation ou fonction. Il parle du rapport de l'éducation d'une part et de l'accréditation et de l'emploi d'autre part. Il considère la répartition des coûts entre le secteur public et le secteur privé du point de vue de l'aecessibilité sociale et du transfert des ressources. Il se demande si l'éducation post-secondaire tendra à devenir universelle, comme cela s'est produit depuis trente ans pour l'éducation secondaire.     

Planning for tax administration in Canada: the PPB system in National Revenue,Taxation†

Abstract. This paper is a study of the implementation of PPB within National Revenue, Taxation, Canada, the evolution of the system, and its successes and failures. In principle, there are no significant differences of opinion about PPB among the Department of National Revenue, Taxation, the Treasury Board, and the various authorities. However, following the procedures laid down by the Treasury Board, when the Department presented its first formal program forecast in 1969 covering the fiscal years 1970/71 to 1975/76 it discovered very formidable obstacles. Some of the obstacles related to the inadequacy of the organization to cope with the changes that PPB brought in its wake because of the absence of the necessary infra-structure and information systems. Other problems encountered were the result of the Treasury Board's exigencies and still others related to the strengths and weaknesses of PPB in general. This review of four years' operation discusses its problems on a year-by-year basis, and the solutions found or approaches to solutions that were discovered. In the final analysis, the Department went through major changes to accommodate PPB and is currently operating as one of the leaders in the field. The various changes are also highlighted in the paper — the introduction of management by objectives, performance indicators, and the Taxation Information System to mention a few. The review of these problems and solutions may offer help to others who may be contemplating introducing PPB into their own organizations. Recent attempts at introducing PPB by other government agencies appear to be based on adopting a method by which existing management techniques are synthesized and the infra-structure modified (within the over-all framework of PPB) so that it can work, The promise for the future is in such an approach. Sommaire. Cet article est une étude d'implantation du PPB au ministère du Revenu national, Impôt, Canada; l'évolution du système, de ses succès et de ses échecs. En principe, il n'existe pas de différence d'opinion significative entre le ministère, le Conseil du Trésor, et les diverses autorités concernant le PPB. Néanmoins, quand le ministère présenta ses premières prévisions à l'intérieur d'un programme formel, en 1969, pour les années 1970/71 à 1975/76, suite aux proceéures établies par le Conseil du Trésor, il découvrit des obstacles assez importants. Certains obstacles étaient reliés aux faiblesses dans les infrastructures d'organisation pour s'adapter aux changements, ainsi qu'à l'absence d'information Préalable. D'autres étaient le résultat des exigences du Conseil du Trésor, ou étaient causés par les forces et les faiblesses du PPB en général. Cet article qui est une revue des quatre années d'opération permet d'aborder les problèmes sur une base annuelle, ainsi que les solutions trouvées ou les approches découvertes en vue d'en arrives à une solution. En dernière analyse, le ministère a fait les changements nécessaires, pour accommoder le PPB, et il est maintenant considéré comme l'un des premiers dans ce domaine. Les nouvelles techniques introduites pour faciliter ces changements sont aussi montrées dans cet article: gestion par objectif, indicateurs de performance et système d'information pour la gestion, pour n'en mentionner que quelques-uns. La revue de ces problèmes et des solutions peut aider les gestionnaires désireux d'implanter le PPB dans leur organisation. Les tentatives récentes d'introduction du PPB chez d'autres agences gouvernementales semblent se baser sur une synthèse des techniques de gestion qui existent déjà, ainsi que sur la modification de I'infrastructure (dans un encadrement de PPB) pour le faire fonctionner. La promesse pour l'avenir est dans cette approche.     

“Where there's a will …”: Reforming postsecondary education in Canada's and the European Union's decentralized systems

The Bologna Process that created the European Higher Education Area is an elaborate open method of coordination (OMC)‐type process involving the member states, interested parties, social partners and experts. It is the product of the incentives of the actors who created and who sustain it; it embodies a purpose. Is such a process relevant for policy making on postsecondary education in the Canadian federal system? One would need to know if there is a compelling vision, objective or anxiety that motivates the key actors.