Les nouveaux développements dans I'administration publique: La planification des effectifs dans la Fonction publique québécoise

Sommaire. Le 28 novembre 1969, le Gouvernement du Québec à voté une loie créant le ministère de la Fonction publique en lui codant, entre autres rôles, celui d'élaborer et de proposer au gouvernement des mesures visant à accroître l'efficacité du personnel de la fonction publique, de surveiller l'application de celles-ci et d'en coordonner l'exécution. Afin d'apporter une première réponse à ce mandat, le ministère de la Fonction publique a conp une méthodologie de planification des effectifs, laquelle a été traduite en un programme identifié sous le titre: « Préparation du plan d'effectifs ». Ce programme, amorcé en septembre 1970, visait à prévoir les besoins en ressources humaines qui seront requises au moment approprié pour assurer l'exécution des programmes gouvernementaux. Un plan d'effectifs est ainsi défini comme une représentation dans le temps, de la sorte (qualité) et du nombre (quantité) d'employés nécessaires à une administration pour l'exécution des programmes sous sa responsabilité. Pour mettre au point un tel plan, cela suppose (1) que l'on connaît les postes actuels de travail, (2) que l'on détermine si des postes nouveaux sont nécessaires à la réalisation des programmes et si des postes sont à supprimer parce que n'étant plus requis au sein d'une unité administrative. La première étape consiste en un simple inventaire des postes actuels en distinguant ceux qui sont occupés de ceux qui sont vacants. A la deuxième étape, par ailleurs, il faut faire appel à me mèthode d'analyse du travail dont les modalités d'ap plication varient selon le genre de personnel et la nature du travail étudiés. Cette méthode, basée sur les estimations analytiques, prévoit trois étapes majeures de réalisation: (1) l'identification des postes actuels de travail, (2) l'identification du genre de personnel selon que celui-ci est liéà la structure (matérielle ou humaine) ou au volume de travail (exécution ou étude et recherche), (3) l'analyse du travail et la détermination du nombre total d'effectifs requis. L'analyse du travail proprement dite a été réalisée à l'aide de la technique des critères. Celle-ci a pennis d'identifier des critères d'activité significatifs et par la suite de dégager des normes et des charges de travail. L'ensemble de ces données d'analyse a permis au ministère de la Fonction publique de jouer un rôle de conseiller du gouvernement en matière d'effectifs depuis avril 1971. Bien que ces travaux d'analyse sont exécutés en faisant l'hypothèse que les structures administratives et les procédés et méthodes de travail en place sont adéquats, ceux-ci ont permis au ministère de la Fonction publique de relever un certain nombre de dysfonctions et de formuler des propositions et recommandations portant sur la réorganisation, les procédés d'exécution et le taux d'utilisation du personnel. Abstract. On November 28, 1969, the Quebec Government passed a bill establishing the Civil Service Department and giving it, within its frame of reference, the mandate of developing and presenting to the government a series of measures for the purpose of increasing the efficiency of civil service personnel, supervising the application of these measures and coordinating their implementation. As a first step in the discharge of this mandate, the Civil Service Department established a methodology of manpower planning, which was translated into a program known as ‘La prkparation du plan d'effectifs“’ (development of a manpower program). The purpose of this program, on which work was started in September 1970, was to project the needs of human resources required at a given time, to insure the implementation of government programs. A manpower plan is defined as a projection in time of the kind (quality) and number (quantity) of employees required by an administrative department to implement progams under its respunsibility. In order to develop such a plan, it is necessary (1) to know the existing positions, (2) to determine if new positions are required for the implementation of the programs and if some existing positions should be eliminated as no longer required within the administrative unit. The first step consists in a simple inventory of present positions, distinguishing occupied positions from vacancies. For the second step however, a work analysis method should be used and its application techniques will vary according to the kind of personnel and the nature of the work under study. This method, based on analytic projections, includes three major steps: (1) identification of existing positions; (2) identification of the kind of personnel as regards the structure (material or human) or the workload (implementation or inquiry and research); (3) work analysis and determination of the total size of required manpower. The work analysis as such has been done with the criteria technique. It has made possible the identification first of significant criteria of activities and later on, of standards and workloads. All this analytic data will enable the Civil Service Department to play the role of adviser to the government in matters of manpower, starting April 1971. Although these analyses are made on the assumption that present administrative structures, processes and work methods are adequate, they have made it possible for the Civil Service Department to discover a certain number of dysfunctions and to formulate proposuls and recommendations on reorganization. implementation, and rate of personnel use.     

La gestion axée sur les résultats: Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions

Au cours des deux derniéres décennies, plusieurs gouvemements ont voulu réformer leur administration publique en mettant en place un cadre de gestion axée sur les résultats. Jusqu à tout récemment, la documentation scientifique n'abor‐dait que trés peu ce théme et, outre les travaux de l'OCDE, le concept de gestion axée sur les résultats et son contenu n' avaient pas été définis. Nous avons donc voulu éla‐borer une définition générique de la gestion axée sur les résultats et comprendre la façon dont elle s'intègre à différents aspects de la gestion des organisations. Pour ce faire, nous avons exploré le cadre de gestion proposé par les réformes mises de l'avant dans huit juridictions. Les pays et provinces canadiennes choisis ont une approche‐type de gestion anglo‐américaine, soit le Canada, le Québec, l'Ontario, l'Alberta, les États‐Unis, l'Australie, le Royaume‐Uni et la Nouvelle‐Zélande. Les modèles étudiés présentent plusieurs similarités. On observe que la gestion de la performance dans ces juridictions se déploie dans des cycles de gestion composés de plusieurs étapes. Les éléments communs de ces cycles sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la réalisation des plans et des programmes, la mesure ds résultats, la reddition de comptes et l'analyse et l'interpréta‐tion des résultats. Ces processus se concrétisent par la publication de documents. Par ailleurs, ces cadres de gestion ont tendance à s'intégrer aux autres enjeux de la gestion des organisations tels que la qualité du service à la clientèle, la gestion des res‐sources humaines et financières et la vérification. Abstract: Over the last two decades, several governments have wanted to reform their public administration by implementing a results‐based management framework. Until very recently, the scientific literature hardly addressed this issue and, other than the OECD work, the concept of results‐based management and its content had not been defined. We therefore wanted to develop a generic definition for results‐based management and to understand how it fits into various aspects of organizational management. To do so, we explored the management framework put forward through reforms introduced in eight jurisdictions. The countries and Canadian provinces chosen, i.e., Canada, Quebec, Ontario, Alberta, United States, Australia, United Kingdom and New‐Zealand, use the typical Anglo‐American management approach. The models considered have several similarities. We found that performance management in those jurisdictions was implemented throughout several steps of management cycles. Common elements in these cycles include strategic planning, operational planning, plan and program delivery, results measurement, accountability, and results analysis and interpretation. The process is documented through published documents. Moreover, these management frameworks tend to become part of the other organizational management components, such as quality of customer service, management of human and financial resources, and auditing.     

Les valeurs collectives de gestion dans la fonction publique Québécoise: la perception des cadres

Sommaire: Cet article présente les résultats d'une enquête réalisée auprès des administrateurs d'État et des cadres supérieurs de la fonction publique du Québec. Elle visait à mieux connaître les valeurs réelles de gestion qui guident les ministères et les organismes gouvernementaux dans la définition de leurs objectifs et dans l'élaboration des règles de conduite de leur personnel. Cet article identifie un groupe de valeurs communes à l'ensemble des organisations (compétence du personnel, économie des ressources, pouvoir de l'organisation et innovation) et un groupe de valeurs propres à certaines organisations (performance au travail, service à la clientèle, excellence, confort du personnel, souplesse de la direction, esprit de collaboration et engagement envers l'organisation). II montre aussi que les principales valeurs de gestion se rapportent aux buts des organisations, tandis que sont reléguées à l'arrière-plan les valeurs concernant la conduite des membres. Abstract: This paper presents the results of a survey of Quebec public service administrators and top managers. The purpose of the survey was to determine the real management values guiding government ministries and organizations when they are defining their objectives and drafting rules of conduct for their personnel. This paper identifies a set of values shared by all organizations (personnel competence, efficient use of resources, organizational power, and innovation) and a set of values specific to certain organizations (work performance, client service, excellence, staff comfort, management flexibility, spirit of cooperation, and commitment to the organization). It also shows that the main management values relate to the objectives of the organization, while values pertaining to members' conduct are pushed into the background.     

De la rentabilité municipale des développements résidentiels

Sommaire: Dans cette analyse, la rentabilité fiscale de trente et un projets résidentiels construits au Québec entre 1971 et 1976 est calculée selon l'approche générale des analyses d'impact fiscal. Les particularités et limites méthodologiques des études d'impact municipal sont décrites et le modèle utilisé ici est présenté en détail. On peut utiliser les résultats à des fins de réquisitoire contre l'étalement urbain ou de plaidoyer en faveur de la densification du développement. Cependant, on ne devrait pas chercher à trouver dans ces résultats une condamnation globale de la maison unifamiliale, ni des arguments qui pourraient inciter les municipalités québécoises à abandonner leur fonction traditionnelle de maître d'oeuvre des infrastructures résidentielles. Abstract: The fiscal profitability of thirty-one residential developments which took place in Quebec between 1971 and 1976 is measured within the general framework of fiscal impact analysis. The characteristics and limitations of municipal fiscal impact studies are outlined and a specific model is described. The results could be interpreted as a strong argument against urban sprawl and in favour of more compact residential patterns. Nevertheless, these conclusions should not be overextended and construed as arguments against single family oriented projects or in favour of jettisoning the tradition of leaving to Quebec municipalities the responsibility of providing and financing urban services.     

Le modéle-idéal de gestion des professionnels: le point de vue des gestionnaires

Sommaire: Le nombre de professionnels salariés croict de façon réguliere sur le marche du travail. Pourtant, selon certains auteurs, les grandes organisations bureaucratiques n'auraient pas suffisamment pris en compte les aspirations et valeurs des travailleurs intellectuels. II existerait, dans le secteur public, un malaise generalise et constaté, y compris le sentiment de nombreux professionnels que leur organisation ne les valorise pas vraiment. Pour satisfaire leurs aspirations, il s'agirait de mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines innovatrices favorisant une meilleure atmosphère de travail, une nouvelle forme de pensée oú l'integrite professionnelle et les finalites organisationnelles seraient maintenues et valorisées. Le but de l'article est de cerner le point de vue des gestionnaires sur la façon de gerer la main-d'oeuvre professionnelle dans leurs organisations. Cette analyse sera effectuee a partir du modele-idéal de gestion des professionnels. Notre etude démontre qu'il serait possible de satisfaire davantage les aspirations professionnelles en matière d'intégration des nouveaux employés, d'appreciation du travail par le superieur, d'amenagement du temps de travail, de signature du travail et d'autonomie. Cependant, les besoins de participation, de communication, de developpe-ment de la carriere et de responsabilisation des professionnels seraient plus difficiles a combler dans des milieux de travail ou il y a centralisation de la prise de decision. Enfin, en matière de mobilite, les aspirations professionnelles seraient limitees par diverses clauses de conventions collectives, de meme que par le type de culture qui existe actuellement dans les organisations du secteur public. Abstract: The number of salaried professionals in the labour market is growing steadily. According to some writers, however, large bureaucratic organizations have not taken sufficient account of the values and expectations of non-manual workers. These writers contend that within the public sector a generalized malaise is expressed in several ways, including the feeling among many professionals that they are not truly appreciated by their organization. To deal with these expectations, innovative human resources management practices should be adopted to promote a better work atmosphere and new thinking through which professional integrity and organizational purposes could be maintained and enhanced. This article seeks to define the perspective of managers on the management of professional employees within their organizations. The analysis begins with the presentation of an ideal model of professional management and shows that it is possible to meet more effectively professional expectations in the field of new-employee integration, work appréciation by superiors, timetable adjustments, work recognition and responsibility. Satisfying professional needs for participation, communication, career development arid empowerment would be more difficult in organizations where decision-making is centralized. Finally, regarding mobility, professional expectations would be limited by several collective-agreement clauses, as well as by the type of corporate culture that presently prevails in public-sector organizations.     

Les enjeux de la privatisation des établissements de détention

Sommaire: Le mouvement de privatisation des prisons et des pénitenciers a connu un développement fdgurant dans les pays anglo‐saxons de 1990 à 2000. Depuis, plu‐sieurs administrations publiques, en particulier aux États‐Unis, ont réalisé que les avantages escomptés et annoncés par les grandes corporations du secteur privé n'étaient pas vraiment au rendez‐vous, au point ou on parle actuellement de l'éclate‐ment de la bulle de la privatisation. Le débat est aujourd'hui dominé par les positions extrêmes de l'entreprise privée ‐ qui continue à vanter ses établissements ‐ et des associations de défense de droits civiques et des syndicats, qui adoptent la position opposée. L'examen des recherches empiriques ayant été faites à ce sujet révèle que la majorité des études comparatives présentent des failles méthodologiques importantes qui ne permitting pas d'asseoir la prise de décision sur des bases solides. Il importe donc d'agir avec prudence dans ce secteur fortement influencé par des enjeux politiques, sociaux et communicationnels dont l'ampleur reste encore insoupconnée. Abstract: From 1990 to 2000, the trend towards the privatization of jails and penitentiaries in Anglo‐Saxon countries grew very rapidly. Since then, several public administrations, particularly in the United States, have come to realize that the benefits anticipated by the big corporations in the sector never actually materialized; in fact, we now talk of the bursting of the privatization bubble. Today, the debate is dominated by the extreme positions taken by private enterprise, which continues to boast about its institutions, and by human and trade‐union rights advocacy associations, which are adopting the opposite position. The review of empirical research on this topic indicates that most comparative studies have significant methodological flaws that undermine the foundations of the decision‐making process. It is therefore important to act with caution in this sector, which is highly influenced by political, social and communicational issues, the magnitude of which is yet unknown.     

Les innovations techniques en santé: le processus décisionnel et les limites de la réglementation

Sommaire: Dans nos sociétés, les décisions relatives aux nouveaux équipements techniques en santé sont en général prises au sein d'instances relevant plus ou moins directement du pouvoir gouvernemental (ministères, organismes régionaux, hôpi-taux, etc.). Plusieurs intervenants agissent dans ce milieu public où, comme acteurs du processus décisionnel, ils ont à résoudre diverses incertitudes et è tenir compte d'enjeux politiques, professionnels ou organisationnels. L'influence de ces incertitudes et de ces enjeux sur les décisions dépend aussi beaucoup de la phase (décou-verte, implantation ou diffusion, par exemple) dans laquelle se trouvent les innovations à un moment donné. Cet article tente donc de démontrer la complexité du processus décisionnel dans la mise en place des nouvelles technologies médicales de haute intensité. II met I'emphase sur le rôle et les limites de la réglementation. Abstract: In our society, decisions concerning new technical equipment for health care are in general made by bodies that are more or less directly under government control (ministries, regional bodies, hospitals, etc.). As actors in the decision-making process, these entities are required to clear up many uncertainties and take into account the political, professional or organizational issues. The influence of these uncertainties and issues on decision-making also depends on the stage (for example, discovery, introduction or dissemination) that an innovation has reached at any given moment. This article attempts to illustrate the complexity of the decision-making process as regards the implementation of new advanced medical technologies, and emphasizes the role and the limitations of regulation.     

Des rituels et des hommes: la gestion de la qualité en milieu hospitalier au Québec

Sommaire: Dans un contexte organisationnel dominé par le pouvoir des dispensateurs de services plutôt que par celui de la clientèle, nous avons étudié les tentatives de mise en ?uvre de programmes de gestion de la qualité dans deux hôpitaux publics au Québec afin de comprendre les interactions complexes qui ont menéà l'arrêt de ces programmes avant que les usagers (les malades et leurs proches) puissent en tirer des bénéfices. Nous soutenons que les activités de gestion de la qualité donnèrent lieu à une résistance en sourdine des personnels administratif et clinicien. Cette résistance se manifesta sous la forme de rituels administratifs découlant d'ententes tacites entre des supérieurs feignant l'imposition de la pratique d'activités « qualité» et des subordonnés simulant tout autant la conformité aux directives. Nous concluons que l'adoption de la gestion de la qualité ne résout aucunement les problèmes de qualité des services engendrés par la position de faiblesse de clients captifs, surnuméraires et constituant une nette dépense pour une organisation. Bien plus, non seulement de telles apprcxhes techniques - souvent qualifiées de « rationnelles » - ne règlent en rien les problématiques d'ordre politique de l'organisation, mais elles en facilitent le développement en les occultant. Abstract: Within an organizational context dominated by the power of service providers instead of customer power, I analyse attempts to implement quality management programs at two Quebec public hospitals in order to grasp the complex interactions that led to the shutdown of those programs before users (the patients and their families) could benefit from them. I argue that the quality management activities met with the covert resistance of the administrative and clinical staff. This resistance took the form of administrative rituals based on tacit agreements between superiors pretending to impose “quality”-related activities and subordinates pretending to comply with the guidelines. I conclude that adoption of quality management in no way solves service quality problems created by the weak position of clients that are captive, over-abundant and a net expense to the organization. Moreover, far from solving the policy problems of the organization, such technical - often called “rational” - approaches promote the development of problems by hiding them from view.