Decision-making in the federal cabinet

Abstract. The growing interest in federal government decision-making likely flows from increasing scepticism about decisions reached in secret. Decision-making under Mackenzie King largely followed the oral tradition. Proposals went first to full cabinet; only if disagreement resulted were they referred to the usually ad hoc committees. Interdepartmental committees of officials were prevalent. These features persisted under St-Laurent and Diefenbaker, although under them decision-making centred more in the prime minister than before. Under Pearson, efforts were made to develop the cabinet committee system and to require advance notice and documentation before items appeared on the agenda. The Trudeau cabinet has been characterized by the application of the principle of collegiality. Detailed scrutiny of proposals is the rule. Documentation includes full discussion of alternatives, of financial and federal-provincial implications, and of caucus consultations. Generally, proposals go first to committee. Where there is consensus, the prime minister ascertains at a subsequent cabinet meeting whether there is any disagreement. An important innovation is the priorities exercise, which, contrary to the usual process, establishes a general course to be implemented subsequently by particular proposals. The Trudeau approach requires ministers as never before to become knowledgeable about their own and other departments. The result is less dependence on civil servants for policy guidance. It is erroneous to view this reinforcement of collective responsibility as centralization of power in the prime minister's hands. The systemization of government decision-making, in which caucus consultation is more important than before, requires a parallel systemization of the procedure of the final decision-making body, Parliament. Sommaire. L'intérêt grandissant à l'égard du processus de décision du gouvernement fédéral tient sans doute à la montée du scepticisme qu'inspirent les décisions prises à huis clos. Sous Mackenzie King, les décisions, le plus souvent verbales, n'étaient pour ainsi dire consignées nulle part. Les propositions, d'abord présentées au cabinet, étaient renvoyées à des comités spéciaux qu'en cas de désaccord. Or, à l'époque, les comités interministériels de fonctionnaires dominaient la scène politique. Les gouvernements St-Laurent et Diefenbaker conservèrent les mêmes pratiques, mais en renforçant le rôle du Premier ministre. C'est sous l'administration Pearson que furent jetées les bases du système des comités du cabinet et que l'on commença à exiger préavis et documentation avant de porter une question à l'ordre du jour.     

Trust but verify: Ministerial policy advisors and public servants in the Government of Canada

Political advisors in Canada are comparatively numerous and highly differentiated in role. Based on a recent survey, this article examines how senior ministerial policy advisors, a subset of the political staff community, perceive their support for ministers and their relationships with public servants. It finds that they increase ministers' policy capacity, encourage greater responsiveness from public servants, and generally feel that they enjoy good relations with officials and respect their role. Since much depends on advisors' personal maturity, however, the paper endorses the Trudeau government's release of a code of conduct for ministerial‐exempt staff as a means of embedding accountability more deeply within political staff culture.     

“Of secretaries to princes”

Abstract: An enduring issue of public administration is the ability of our political leadership to implement an agenda and to master events. This question has acquired new urgency in Canada and the United States with the publicity given to personnel problems in the offices of the prime minister and leader of the opposition, and with the role of the White House staff in the Iran-Contra affair. Using examples drawn from the author's past position as principal secretary to Prime Minister Trudeau, the article argues that: (a) it is possible to prevent the urgent from overwhelming the important but only if a strategic plan is adopted; (b) to implement such a strategic plan it is necessary to have a highly competent, partisan personal staff; but (c) we are in danger in Canada of blurring the lines between a partisan Prime Minister's Office and our tradition of a neutral public service. Such a blurring will impede the attempt to develop a strategic prime ministership. Sommaire: Nos chefs politiques peuvent-ils mettre en oeuvre un programme politi-que et exercer un contrôe sur les événements? Cette question, qui revient constamment en administration publique, a pris une acuité particulière au Canada et aux ÉtatsUnis depuis la publicité qui a été donnée aux problèes de personnel dans le cabinet du premier ministre et dans les bureaux du chef de l'opposition, et au rôle qu'a joué le personnel de la Maison Blanche dans le scandale de l'Irangate. Utilisant des exemples tirés de son expérience alors qu'il était secrétaire principal auprès du premier ministre Trudeau, l'auteur soutient: (a) qu'on peut éviter de faire passer les questions urgentes avant les questions importantes si on adopte un plan stratégique; (b) qu'il est nécessaire pour mettre en oeuvre ce plan stratégique de s'entourer d'un personnel compétent et partisan, mais (c) qu'au Canada, nous courons le risque que la ligne de démarcation entre un cabinet du Premier ministre nécessairement partisan et une Fonction publique neutre, comme le veut la tradition, soit floue. La confusion qui en découlerait nuirait au développement de fonctions stratégiques au bureau du premier ministre.     

相权纬度下传统行政本质的考察

传统行政的专制性已经成为共识,君主扩大一己权力的过程本质上就是在控制权力。表现在相权上,就是不断削夺其权力直至最后废除。但行政自身的发展需要又使得分权是必不可少的,相权的设置就体现了中国传统行政的民主性。通过对古代相权功能和命运的考察,提示出传统行政本质就是分权和控权的悖论。     

The changing role of the Prime Minister's Office†

Abstract. It is impossible to understand how the Prime Minister's Office has evolved without a clear appreciation of the prime minister's ‘office’ - his powers, responsibilities and influence. By the ‘office’ of prime minister, I am referring not only to his role as shaped by constitutional custom and usage, but also to his contemporary leadership role in its widest context. The ‘raison d'être’ of the Prime Minister's Office is to serve the prime minister in the discharging of all his responsibilities - as leader of the Canadian people, as head of the government and of the administration, as chief spokesman within the House of Commons, and as leader of a particular political party. His Office reflects, in large measure, his priorities, thinking, personality and style. Today, more than ever before, however, die Prime Minister's Office reflects the increasing burden and changing emphasis of his many responsibilities. Herein lies the principal theme and thrust of this paper. Only by defining what the contemporary prime minister does can we appreciate the task of the Office that helps him to do it. This paper is, therefore, divided into two major parts: the first one is entitled the office of prime minister and attempts to describe in a summary way the powers, functions and contemporary role of die prime minister; the second one is entitled the Prime Minister's Office and analyses how the Prime Minister's staff provides him with the assistance he requires in the discharging of his many responsibilities. I conclude with some brief personal thoughts about possible future developments of the office of the prime minister and the Prime Minister's Office. Sommaire. Il est impossible de camprendre l'évolution du Cabinet du Premier Ministre si l'on n'a pas une idée Claire de la charge de premier ministre, c'est-à-dire de ses attributions, de ses pouvoirs et de son influence. Par charge, j'entends non seulement le rôle de premier ministre tel que l'ont façonné les us et coutumes constitutionnels, mais aussi, au sens le plus large, ce rôle de meneur d'hommes qui est devenu le sien dans notre monde contemporain. La raison d'être du Cabinet du Premier Ministre est de l'aider à assumer toutes ses responsabilités de chef du peuple canadien, de chef du gouvernement et de la fonction publique, de premier porte-parole à l'interieur de la Chambre des Communes, et de chef d'un parti politique. Dans une large mesure, son Cabinet est à l'image de sa personnalité, de son style, de sa pensée et de ses objectifs. Cependant, aujourd'hui plus que jamais, ce qui marque surtout son Cabinet, c'est le fardeau croissant de ses nombreuses responsabilités, aux solicitations toujours mouvantes. C'est là le thème majeur que j'entends développer. Ce n'est qu'en précisant ce que fait le premier ministre actuel que nous pourrons apprécier à sa juste valeur la tâche du Cabinet qui le seconde. Le présent exposé est, par conséquent, divisé en deux parties: la première, sous le titre de “La charge de premier ministre”, décrit brièment les attributions, les pouvoirs et le rôle actuel du premier ministre; la seconde, intitulée “Le Cabinet du Premier Ministre”, analyse la manière dont l'équipe du premier ministre lui apporte l'aide dont il a besoin pour assumer ses multiples responsabilités Je conclurai par quelques vues personnelles sur l'évolution possible de la charge de premier ministre et du Cabinet du Premier Ministre.     

A retrospective on policy development in Ottawa

Abstract: Policy development in the federal government has been characterized by certain constants such as the prominent role of the Department of Finance, Canada's regionalism, and the perennial issue of national unity. Within this framework, however, it is striking how much policy development processes have varied according to who the prime minister was at a particular time. Lester Pearson's years were characterized by “departmental government”: ministers and their departments had considerable autonomy, and matters were brought to cabinet only when they were ripe for decision. The advantages of this system were to some degree offset by a lack of coherence in government operations during this period. Under Pierre Trudeau, there was a major effort to bring systematic approaches to bear on government decisions, with a concomitant increase in the role of the Privy Council Office (PCO). Collective decision-making took up considerably more of ministers' time and left them less time for the management of their departments. The system was found by many to be cumbersome, although some degree of centralization was undoubtedly a necessary response to the growing complexity of government. Brian Mulroney's years, on the other hand, were characterized by a considerable absence of system, supplemented by frequent direct interventions by the pco in operational matters across government. It is not easy to assess these different systems by examining the quality of the decisions that were made under the different prime ministers. Experience illustrates the difficulty of striking the right balance between central direction and ministerial autonomy. The effort must nevertheless be made under each government, with due regard for the lessons of the past. Sommaire: L'élaboration des politiques au gouvernement fédéral se caractérise par certaines constantes telles que le rôle dominant du ministère des Finances, le régionalisme du Canada et l'étemelle question de l'unité nationale. Or, à l'intérieur de ce cadre, il est frappant de constater combien les méthodes d'élaboration des politiques varient en fonction du premier ministre en poste. Les années Lester Pearson se distinguent par le « gouvernement ministériel «, c'est-à-dire que les ministres et leurs ministères avaient une autonomie considérable et ne présentaient les questions au Cabinet qu'au moment de la prise de décision. Les avantages d'une telle démarcheont été quelque peu neutralisés par le manque de cohésion des activitiés du gouvernement à cette époque. Sous Pierre Trudeau, on s'est efforcé de systématiser la manière de prendre les décisions gouvernementales, le Bureau du Conseil Privé (BCP) voyant son rôle s'accroître simultanément. Les prises de décision selon un mode collectif prenaient aux ministres un temps considérable, ce qui leur en laissait moins pour diriger leurs ministères. Beaucoup trouvaient la démarche difficile bien qu'une certaine centralisation s'imposait à la suite de la complexité croissante du gouvernement. Les années Brian Mulroney se caractérisent, pour leur part, par un manque considérable de méthode ponctué par de fréquentes interventions directes du BCP dans les affaires de tout le gouvernement. II n'est pas simple d'évaluer ces différentes périodes en examinant la qualité des décisions prises sous chaque premier ministre. L'expérience montre combien il est difficile de trouver le juste équilibre entre la direction centrale et l'autonomie des ministères. II faut néanmoins, sous chaque gouvernement, faire un effort en ce sens en tenant compte des leçons du passé.     

The Canada Health Act and the cabinet decision-making system of Pierre Elliott Trudeau

Abstract: The cabinet decision-making system of the last Trudeau government was the object of much criticism. The system purportedly frustrated individual ministers, relied excessively on central agencies, and made policy-making difficult. Based on a study of the manner in which the federal government dealt with the issue of direct patient charges, this article argues that the failings of the Trudeau decision-making system were exaggerated. Instead of being seen as a flawed attempt to structure how Ottawa decides, the Trudeau system of 1980–84 should be viewed as an important contribution towards the development of an effective cabinet decision-making process. Sommaire: Le système de prise de décisions en vigueur dans le dernier gouvernement Trudeau a fait l'objet de nombreuses critiques. Le systètme était vraiment frustrant pour les ministres, s'appuyait beaucoup trop sur les organismes centraux et rendait toute décision politique difficile. En s'appuyant sur une étude portant sur la facon dont le gouvernement fédéral a abordé la question des frais directs aux patients, cet article montre que les faiblesses du système de prise de décisions sous le gouvernement Trudeau n'étaient pas aussi graves qu'on l'a dit. Plutôt que d'y voir une tentative infructueuse d'encadrer les méthodes décisionnelles d'Ottawa, on devrait considérer que le système en vigueur de 1980 à 1984 a largement contribuéà mettre sur pied un processus de prise de décisions efficace au sein du Cabinet.     

Minister's Caucus Advisory Committees under the Harper government

In 2010 Prime Minister Stephen Harper quietly created a system of Minister's Caucus Advisory Committees (MCACs), requiring ministers to consult with their backbench colleagues before taking policy proposals to cabinet. Based on interviews with Conservative MPs, ministers, political staffers and public servants, the paper argues that MCACs increase MPs' influence over government policy and enhance cohesion within the government's parliamentary caucus. By constraining ministers' policy freedom and providing the prime minister with regular political intelligence concerning policy proposals, MCACs reinforce his pre‐eminence within cabinet and represent a significant innovation in the relationship between the executive and government caucus.     

The changing role of the Privy Council Office†

Abstract. Since the establishment of the office of Secretary to the Cabinet thirty years ago, there have been a number of changes in the way the cabinet operates, one being in the cabinet committee system which has passed through three distinct phases and is now in a fourth. Nine standing committees exist, with significant changes in procedure, permitting ministers to participate more fully in discussion and to share responsibility better. The Cabinet Committee on Priorities and Planning, established in 1968, deals with broad objectives, main questions of policy with long-term implications and with priorities for broad financial allocation. With the complexity of government and the scale of die elements of complexity increasing, the demands on ministerial time have become overwhelming. The Operations, Plans and Federal-Provincial Affairs Divisions of the Privy Council Office, with a small and discreet staff constantly changing to avoid the formation of a ruling elite, assist the prime minister, cabinet and cabinet committees in the total process of decision-making and in assuring a coherence of policy. Attempts are made to provide the central executive with full information and optimum freedom in taking the decisions for which parliament and the people of Canada have given them responsibility. Sommaire. Depuis la création du poste de secrétaire du Cabinet, il y a une trentaine d'années, il s'est produit un certain nombre de changements dans le fonctionnement même du cabinet. Citons, entre autres, le système des comités du cabinet qui est passé par trois phases distinctes et se trouve maintenant dans une quatrième phase. Il existe neuf comités permanents dont la procédure a subi d'importantes modifications pour permettre aux ministres de prendre une part plus active aux discussions, et de mieux partager les responsabilités. Le comité du cabinet chargé de l'établissement des priorités et de la planification, établi en 1968, s'occupe des objectifs généraux, des lignes de conduit A long terme et des priorités pour l'allocation générale des fonds. A cause de la complexité du gouvernement et de l'ampleur croissante de ses responsabilités, l'emploi du temps des ministres est devenu incroyablement chargé. Les sections des Opérations, des Plans et celle des Affaires fédérales-provinciales du Conseil privé, avec un personnel peu nombreux et discret, constamment renouvelé pour éviter la formation d'une élite trop influente, aident le premier ministre, le cabinet et les comités du cabinet à prendre les decisions qui s'imposent et à assurer la cohérence de la politique du gouvernementale. Elles s'efforcent de fournir à l'exécutif central toute information utile et de lui assurer le maximum de liberté pour prendre les décisions dmt l'ont chargé le parlement et le peuple canadien.     

L. ‘Administration publique: sujet ou objet du pouvoir politique?

The author starts from the premise of the lack of genuine parliamentary control of public administrators. This deficiency in our political institutions is attributed to three reasons. First, the administrative extension gradually given to the notion of ministerial responsibility is a useless fiction for both government and opposition: partisan debate centres round policy issues, not administrative ones, and the smooth line of authority between a minister and ‘his’ civil servants is purely fictitious. Second, one can define evaluation criteria for public administration and they can be used by Parliament without risk of confusing administrative and policy issues. Under such criteria a refutable presumption of responsibility for public administrators would replace the present general assumption of non-responsibility. Third, provided adequate procedural safeguards are taken, the conceptual distinction between politicians' and civil servants' responsibility could be maintained in practice.     

The Prime Minister's Office: Catalyst or Cabal? Aspects of the development of the Office in Canada and some thoughts about its future†

Abstract. Surprisingly, little has been written in Canada about the Prime Minis-tership. Even less has been written about the Prime Minister's Office. This is not so surprising. A large and active Prime Minister's Office is a recent phenomenon having no precedent in British or Canadian political practice. Constitutionally, it might be argued that a Prime Minister's Office should not exist at all. The fact is, however, that it does exist in Canada, and that in recent years it has grown substantially in size and influence. This paper is in two parts. The first part outlines some of the key changes that have taken place in the Office since the election of Prime Minister Trudeau in 1968. The second part outlines some of the problems associated with this growth and suggests some ways in which the Office might be strengthened while ensuring that it respects the fundamental principles of parliamentary government. This paper concludes that the Prime Minister's Office, as it has developed in Canada during the past five years, performs a largely constructive role and that with certain adaptations and safeguards it will cmtinue to provide highly useful assistance to the Prime Minister in the execution of his increasingly varied and complex range of responsibilities. Sommaire. Il est surprenant de constater qu'il a été peu écrit au Canada sur le poste de Premier Ministre et encore moins sur le bureau du Premier Ministre. Ceci est moins étonnant. L'existence d'un bureau important et actif est un phénomène récent qui n'a pas de précédent dans la pratique politique britannique ou canadienne. Du point de vue constitutionnel, on pourrait soutenir que le bureau du Premier Ministre n'existe pas. Il n'en reste pas moins que son existence est un fait au Canada et qu'au cours des dernières années, ses proportions et son influence n'ont fait qu'augmenter. Cette communication est en deux parties. Dans la première, l'auteur expose les changements fondamentaux survenus dans le bureau depuis l'élection du Premier Ministre Trudeau en 1968. Dans la deuxième, il expose certains des problèmes qu'a suscité cette croissance et propose différents moyens de renforcer le bureau tout en s'assurant qu'il respecte les principes fondamentaux de gouvernement parlementaire. L'auteur conclut en déclarant que le bureau du Premier Ministre, tel qu'il s'est développé au Canada au cours des cinq dernières années joue un rôle surtout constructif et qu'avec certains ajustements et sauvegardes, il pourra continuer à fournir une aide extrêmement appréciable au Premier Ministre, dans l'exercice des fonctions de plus variées et complexes qui sont les siennes.     

αLe phénomèna bureaucratique et le Canada français: une réponse au professeur Bakvis

Abstract. In the spring of 1978 Canadian Public Administration published an article entitled “French Canada and the ‘bureaucratic phenomenon’”. The author, Herman Bakvis, suggested that Michel Crozier's model of bureaucratic behaviour be used to study the bureaucratic behaviour of French Canadians, since the French and French Canadians appear to share important cultural traits. In his analysis of the federal public service, Bakvis overestimates the influence Prime Minister Trudeau had on the operations of the federal bureaucracy. “French Canada and the ‘Bureaucratic Phenomenon’” is historically wrong when it suggests that a link exists between France, French Canada, feudalism and the bureaucratic behaviour described by Crozier. The reverse is true: observations by de Tocqueville indicate that French centralization and feudalism are historically opposing forces.     

Le Plan financier de la Commission Lambert: evaluation et mise en oeuvre par le gouvernement fedbderal

Sommaire: Dans cet article, I'auteur analyse, de I'intérieur du gouvernement fédéral, les difficultés techniques, bureaucratiques et politiques auxquelles I'administration Trudeau a dø faire face au moment de la mise en oeuvre du plan financier quinquennal proposé par la Commission royale sur la gestion financière et I'imputabilité. Il conclut que les modifications apportées au plan en question, au moment de sa mise en oeuvre, ont sérieusement diminué le rôle de ce dernier en matière d'imputabilité du gouvernement au Parlement. Abstract: The author of this article analyses - from within the federal government -the technical, bureaucratic and political difficulties the Trudeau government faced when implementing the five-year financial plan proposed by the Royal Commission on Financial Management and Accountability. The author concludes that the amendments made to that plan did, upon implementation, seriously diminish the accountability role of the government with respect to Parliament.     

The Al-Mashat affair: administrative accountability in parliamentary institutions

Abstract: The article approaches the Canadian federal government's handling of the Al-Mashat affair in May and June of 1991 as a case study in direct administrative accountability. The author begins with a discussion of the main lines of political control under responsible government, writing as a partisan for the traditional doctrines of collective and individual ministerial responsibility. A number of questions emerging from this discussion are then posed as probes into the case: was an important minister effectively shielded; was blame ever allocated in a convincing way; were the criteria of natural justice respected in both internal actions and in the House of Commons' Standing Committee on External Affairs and International Trade; were democratic controls over political and administrative action respected? It is the author's conclusion that the government's strategy to deflect its accountability onto a senior career official and a political chief of staff failed on all these counts and several more, as well. Perhaps the most important of these is the politicization of officials. Another disturbing element that the case reveals is a willingness to arrogate new powers and liberties to the executive. Sommaire: Cet article examine la reaction du gouvernement fédéral Canadian dams I'af-faire Al-Mashed, en mai et juin 1991, pour faire une étude de cas fort intéressante sur I'imputabilité administrative directe. L'auteur discute tout d'abord des grandes lignes du contrôle politique du gouvernement responsible, du point de vue d'un partisan des doctrines traditionnelles de responsabilité ministérielle collective et individuelle. L'auteur arrive alors à un certain nombre de questions qui permitting d'explorer plus loin ce cas: un minister important a-t-il en fait été protég? Le blâime dans cette affaire a-t-il jamais été attribué de manière convaincante? Les critères de la justice naturelle ont-ils été respectés aussi bien dans le cadre des mesures internes qu'au Comité permanent de la Chamber des Communes chargé des affaires extérieures et du commerce international? Les contrôles déocratiques régissant les activités politiques et administratives ont-ils été appliqués? L'auteur en arrive à la conclusion que, à tous ces égards et sur bien dautres points encore, la stratégie suivie par le gouvemement pour rejeter ses respon-sabilités sur un haut fonctionnaire et sur un chef de personnel politique fut un échec. L'élément le plus important est peut-être la politisation des fonctionnaires. L'autre élément contestable revélé dans cette affaire est l'inclination à attribuer de nouveaux pouvoirs et Iibertés à 1'Exécutif.     

Exporting governance: Lithuania adapts a Canadian policy management model

Abstract: Lithuania's efforts to join the European Union were faltering in the late 1990s. A moribund policy management system offered scant hope for quick reversal. To break the impasse, Lithuania's prime minister negotiated a unique, CIDA‐funded project to modernize their decision‐making system by partnering with the Ontario Public Service and the Institute of Public Administration of Canada. Although slow to gain traction, inspired leadership by a new Lithuanian prime minister, his chancellor and government secretary re‐energized efforts to adapt an Ontario policy management model, which endures today. The results, in terms of pace and scope of reform, were impressive. But did they make a difference? In the absence of useful public benchmarks from oecd governments, the project collaborated with the World Bank to develop its own set of indicators for each stage of the policy process. Two surveys, conducted in 2000 and 2002, revealed a dramatic turnaround, underscoring how major change can be quickly implemented when supported by determined leadership. This article reviews the project, the survey methodology and results. Given the centrality of Ontario to Lithuania's reform, the article concludes with a cursory exploration of whether the province applies its own best practices. The answer, not surprisingly, is that it does so, sometimes. Sommaire: Les efforts déployés par la Lituanie pour se joindre à l'Union européenne s'affaiblirent à la fin des années 1990. Un système moribond de gestion des politiques offrait peu d'espoir d'un revirement rapide. Pour mettre fin à l'impasse, le Premier ministre de la Lituanie a négocié un projet unique financé par lacdi pour moder‐niser leur système de prise de décision, en établissant un partenariat avec la Fonction publique de l'Ontario et l'Institut d'administration publique du Canada. Même si ce projet fut lent à démarrer, un leadership inspiré par le nouveau Premier ministre litu‐anien, son chancelier et secrétaire d'État relança les efforts pour adapter un modèle ontarien de gestion des politiques, qui se trouve toujours en place aujourd'hui. Les resultats, en termes de rapidité et de portée de la réforme, furent impressionnants. Mais ont‐ils changé quelque chose? En l'absence de points de repère publics utiles de la part des gouvernements de locde , le projet a collaboré avec la Banque mondiale au développement de ses propres indicateurs pour chaque étape du processus de politique. Deux enquêtes, menées en 2000 et 2002, ont révélé un redressement remar‐quable, soulignant comment un changement majeur peut être rapidement mis en ceuvre lorsqu'il a I'appui d'un leadership déterminé. Cet article passe en revue le projet, la méthodologie et les résultats des enquêtes. Étant donné la grande importance de l'Ontario dans la réforme de la Lituanie, en conclusion, l'article examine brièvement si la province applique elle‐même ses meilleures pratiques. La réponse, qui n'est pas surprenante, est que oui, elle les applique…Parfois.     

忧国爱民 正直廉洁——明代杰出的政治家、贤相叶向高

本文以明朝中后期，朝政腐败、政治黑暗、社会动荡为背景，全面阐明了在万历和天启期间两次出任内阁首辅的叶向高，为挽救岌岌可危的朱氏王朝，倾尽所能，大力倡议革旧鼎新，废除弊政，励精图治的政治主张和理政思想；并论述了叶向高同情民间疾苦，关心黎民百姓，以民为本的风范及爱国爱乡的情怀；也论述了叶向高匡扶正义，勇敢坚定地与作恶多端的宦官坚决的斗争行为。论证了叶向高是我国历史上一个有眼光、有胆量的改革家、政治家，也是一个得到后人怀念的“良相”。     

Le pouvoir des coordonnateurs régionaux

Abstract. In some regions of Quebec, regional administrative conferences bring together coordinators from different departments. The oldest of these administrative conferences is the one in Eastern Quebec (Lower St. Lawrence and Gaspé). The coordinators' power, and therefore the efficiency of their actions, seems to depend on their status in the administrative organisation to which they belong. More specifically, two aspects of this status seem to play a determining role: the hierarchic distance between the coordinator and the deputy minister responsible for his department, and the importance of the coordinator's division. These two aspects of the coordinators' status are linked to their downward power in implementing decisions and to their upward power in preparing them. In order to explain a coordinator's power, one must also take into account the clients of the department and of the decentralized agencies under its authority, the cohesion of the division, and the personal skills of the coordinator. When all these elements are present and the coordinator is indeed a regional director, well placed in his department, the conditions for efficient action on his part are fulfilled.     

Recent changes in the cabinet decision-making system in Ottawa

Abstract: In 1984 significant changes were made in the institutions and procedures which support cabinet decision-making in the Government of Canada. The changes instituted by prime ministers Turner arid Mulroney are summarized in the context of the evolution of the cabinet decision-making system since the Second World War. The principal ways in which the system put in place by Prime Minister Mulroney differ from that prevailing in the latter years of Prime Minister Trudeau's administration are described. The differences include: a larger cabinet; fewer cabinet committees; simplified procedures and fewer expenditure envelopes within the Policy and Expenditure Management System; the consolidation of public service support for cabinet committees within the Privy Council Office, the Treasury Board Secretariat and the Department of Finance; and changes in the interdepartmental consultation process. Sommaire: En 1984, des changements importants ont été apportés aux méthodes et institutions servant le processus décisionnel du Conseil des ministres du gou-vernement canadien. Les changements institués par les premiers ministres Turner et Mulroney sont résumés ici et situés dans le contexte de I'évolution subie par le système décisionnel du Conseil des ministres depuis la deuxième guerre mondiale. L'auteur décrit les principales différences entre le système mis en place par le premier ministre Mulroney et le système qui fonctionnait pendant les dernières aiées de I'administration Trudeau. L'administration Mulroney se distingue notamment de I'administration précédente par les caractéristiques sui-vantes: un plus grand Conseil des ministres; une réduction du nombre de comités du Conseil des ministres; des procédures simplifiées et moins d'enveloppes de dépenses dans le cadre du Systéme de gestion des politiques et des dépenses; une concentration du soutien fourni par les fonctionnaires aux comités du Conseil des ministres au sein du Bureau du Conseil privé, du Secrétariat du Conseil du Trésor et du ministère des Finances; et enfin une modification du processus de consultation interministérielle.     

A minister as an agent of policy change: the case of unemployment insurance in the seventies

Abstract. A relationship of mutual dependence characterizes the interaction of cabinet ministers and senior public servants in the public management process. Public servants tend to be prominent in the administrative aspects of public management while ministers tend to dominate the policy-making aspects. Ministers are greatly dependent on the technical expertise of public servants in order to succeed within the routine or administrative domain of public management. However, two essential functions, surveillance and legitimation, are the main responsibilities of ministers, not of public servants, during the innovative or policy-making phase of public management. Furthermore, an effective performance of these two functions may enable a minister to become a major agent of policy change or policy reform. This thesis is supported by an analysis of the development of unemployment insurance in the 1970s. Bryce Mackasey, the minister responsible for introducing a new scheme of unemployment insurance in 1971, carried out surveillance and legitimation functions so effectively that he became a major agent of policy reform. Once his successors, Robert Andras and Bud Cullen, began to routinize the program, their surveillance and legitimation skills became increasingly unnecessary and inconspicuous. At the same time, public servant activity in the public management process began to grow more noticeable. Sommaire. Une relation de dépendance mutuelle caractérise l'interaction des ministres du Cabinet et des fonctionnaires d'échelon supérieur dans le processus de gestion publique. Les fonctionnaires ont tendance â jouer un rôle important dans les aspects administratifs de gestion publique tandis que les ministres ont tendance à en dominer les aspects d'élaboration de politiques. Les ministres comptent beaucoup sur l'expertise technique des fonctionnaires lorsqu'ils ont affaire à des questions de routine ou d'ordre purement administratif. Cependant, la surveillance et la légitimation sont deux fonctions essentielles qui constituent les principales responsabilités des ministres et non des fonctionnaires pendant la phase d'innovation ou d'élaboration de politiques de gestion publique. De plus, un ministre qui exerce ces dew fonctions avec efficacité a de grandes chances de devenir. un important agent de changement ou de réforme politique.     

Ministers of state to assist: weighing the costs and the benefits

Abstract: In 1970 the Ministries and Ministers of State Act established two kinds of ministers of state: the first presides over a Ministry of State, the second is specifically assigned to assist an existing minister or ministers in carrying out their statutory duties, This article examines some of the problems associated with the use of ministers of state to assist in the Canadian federal government. It lays out the models of government organization that have evolved with the adoption and increasing use of this type of minister. It then proceeds to set out some of the problems which can arise in the relations between the relatively junior ministers of state to assist, the senior minister, the departmental officials and the client groups. The present use made of many of these ministers of state is seen in the context of attempting to have one's cake and eat it too! That is, to have the necessary bargaining, accommodation and coordination take place within the bureaucracy while at the same time seeking to increase political control. In the face of mounting temptation to employ ministers of state to assist, it is posited that more thought be given to granting them greater authority over resources through legislation. This likely would entail modifications to the Ministers of State Act. In the absence of such measures, greater attention should be paid to the mandate, location and designated clientele of these ministers; in particular, the expectations that these relatively junior ministers can be employed as effective agents of interdepartmental policy coordination should be dispensed with. Finally, it is suggested that those officials working with the minister of state to assist ought to be given the greatest amount of autonomy possible from the hierarchy of the department in order to ensure adequate accountability to the junior minister.