吸毒问题的公共政策选择

毒品的特殊危害性和吸毒行为发生的独有特点,决定了应该把吸毒者视为受害者和病人,那种旨在通过对吸毒者进行强制隔离戒毒、罚款、拘留或者刑罚惩罚来达到遏制吸毒人数增加、萎缩毒品供给市场的企图和做法,已经被实践证明是无效的和得不偿失的。当前吸毒政策的调整方向,不是盲目照搬国外毒品合法化的做法,也不宜对大麻等软性毒品开禁,而是继续用美沙酮维持治疗方法替代罚款、拘留、强制隔离戒毒和刑罚,并且向全社会宣传普及该种治疗意义,扩大维持治疗方法的地域适用范围。     

“阳光行动”的主题内涵与实践价值

山西公安系统正在开展的阳光行动,其内涵可以从语义层面、学术层面和实践操作三个层面来进行分析。而其实践价值可以归纳为:必然能为实现孟建柱部长提出的一个目标、五项要求和省公安厅制定的1+8规划蓝图提供有效途径;必然能为山西的转型跨越发展提供可靠保障;必然能为公安工作适应时代呼唤、回应人民群众的新期望和新要求作出积极贡献。     

浅析公安民警的情绪管理

进入21世纪,公安工作面临着前所未有的机遇和挑战,公安民警更是承担了越来越多的责任和压力,其心理负担和情绪波动值得关注。当前影响公安民警情绪管理的因素主要体现在民警自身特质、当事人方面及社会要求和保障方面等。为提升民警的情绪管理能力,做好新形势下的公安群众工作,应从公安民警自身调节、上级部门重视和社会的理解三个层面关注公安民警的情绪管理。     

刑事错案纠正的偶然性

我国设置审判监督程序的目的在于尽可能及时、有效地发现、纠正错案,弱化错案的消极影响,然而事实证明,依靠申诉启动再审程序的结构性缺陷、司法机关自主纠错的动力受限、司法人员主动纠错的内在症结导致审判监督程序四种救济途径在纠错方面的整体性失灵,引发错案纠正呈现为一种偶然性的现实,违背立法对审判监督程序的价值期待。     

公众参与环境影响评价机制研究

以圆明园铺膜事件为契机,在全国范围掀起的环评风暴,加深了公民对于环境影响评价的认识.对比欧美国家,我国公众参与环境影响评价机制存在明显的缺陷,研究者提出了相应的改进措施和建议.     

公安机关社会管理创新的路径选择及相关问题思考

公安机关社会管理是政府社会管理的重要组成部分,其管理的成效直接影响群众的生活和社会的稳定.在市场经济发展、社会结构分化、互联网普及、民众权利意识增强等新的社会形势下,公安机关社会管理创新势在必行.公安机关社会管理创新应在管理主体、管理方式和管理体制机制创新三个层面进行探索.建立长效机制是公安机关社会管理创新持续性的保障,具体应通过设立创新管理机构、拓宽创新思路来源渠道、建立创新成果考评机制、建立奖励激励机制、推广和应用创新成果等五个方面进行建设.     

推进公安社会管理创新回应社会的新期待

推进公安社会管理创新是时代的呼唤,是加快经济社会发展、推进政府职能转变、保障人权和改善民生、促进社会稳定和谐的需要.公安社会管理存在管理观念落后、管理与服务错位、体制机制不合理、基层警力不足、民警素质不适应创新等问题.应以理念创新为先导,创新公安内部体制,创新管理运行机制,发掘社会管理资源,完善公安绩效考评.     

公众参与:主体确定与构造组织化

近年来,公众参与的意识逐渐强烈,公众参与的制度构建却存在明显不足,深层次的原因在于学界对公众的角色与范围问题并未形成共识,也缺乏深入探讨。公众参与的制度完善需要对公众参与的主体进行认真厘定,对公众参与中的组织化倾向予以重视。     

建设阳光公安机关的路径探析

阳光公安机关建设是落实科学发展观、建设服务型政府的积极实践。建设阳光公安机关是一项系统工程,应以科学发展观为指导,加强公安机关的思想政治工作和制度建设,加大警务信息公开和网络警务建设。     

People must change before institutions can: a model addressing the challenge from administering to managing the maltese public service

The Maltese public service is currently undergoing major organisational changes to enhance its efficiency and effectiveness in its service delivery. The great majority of these changes have focussed on re‐organising the macro‐level, namely strategy, processes and structures. This is not an easy feat as local external power forces leave their impact in the process. It is argued, however, that one way to circumvent these resisting forces is to empower the real agents of change: the administrators of the public service. For some reason, the micro‐level has been neglected and has been generally absent from the agenda of the major change programme with a few exceptions. This article throws light on this level by proposing an intrapersonal, psychological and pedagogical model for change that may complement and accompany the larger macro changes. The authors suggest that the model can be developed in a practical way to motivate change from within the person and not just push change around the person. Copyright © 2005 John Wiley & Sons, Ltd.