如何进行减薪面谈

又是一年岁末时，人人都愿意听到加薪的消息，而不愿意听到减薪的消息，但减薪却是每一位人力资源管理者在支付薪酬时经常遇到并要设法解决的一个难题。作为人力资源管理者，如何才能让遭遇减薪的员工接受这一事实、争取员工对减薪事件的理解并为员工未来实现增薪奠定基础呢？要解决这些问题，一个重要的因素在于减薪面谈。根据国内外企业成功减薪面谈的实践经验，减薪面谈应遵循以下几点要求。     

绩效考核莫入“殃及池鱼”的怪圈

在很多组织中，对员工进行绩效奖金的分配时，往往比较强调团队绩效，这样就会导致某些绩效优秀的个人因为所在团队整体绩效不佳而受到牵连。如何走出“城门失火殃及池鱼”的怪圈呢？     

绩效管理，错在哪里？

绩效管理对于大多数企业而言，已不是什么新鲜词，但在实践中却成为最令管理者头疼的问题之一，也少见在这方面做得出色的案例，大部分企业都或多或少地面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中却不得不面对绩效管理劳而无功的现实。理想和现实为何差得这么远？企业的绩效管理到底错在哪里？     

让“好马”爱吃“回头草”

如何保留与储备人才是许多企业HR管理者深感困惑的问题之一。但是，目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制，而对于人才的储备机制仍停留在设想阶段。企业应当如何看待员工离职？又该如何进行人才储备呢？     

蓝斯登定律

当代企业间的竞争归根到底是人才的竞争，如何发掘优秀的员工、让员工高效工作，是每个企业管理者都苦思冥想的问题。有的管理者认为“人为财死，鸟为食亡”，高薪能够笼络员工；有的管理者则认为极高的威严能够让员工服服帖帖，企业高效运转；有的管理者认为通过“洗脑式培训”把员工变成既驯服又忠诚的“奴隶”，才是企业成功的“王道”。     

高校中层管理者的领导行为与领导效能的关系及其影响

通过对中国高校组织的中层管理者的领导行为与领导效能性的关系及其影响的研究,可以发现,从领导行为的三个维度来看,发展导向与员工导向对员工满意度有正向预测作用,而工作导向对员工满意度有负向预测作用。工作导向、发展导向和员工导向三维度对领导的工作绩效和创新能力有显著的影响。而且,发展导向与员工导向高的中层管理者是一种关系取向的领导行为,这样的领导行为有助于领导效能的改善。     

用好能力素质模型重在过程

绩效管理作为整个企业人力资源管理系统的中枢，对于推动与促进企业人力资源管理起着至关重要的作用。然而由于长期以来的认识误区及操作偏差，绩效管理并未真正发挥应有的作用，成为了单纯注重结果的考核方式，并以此作为发放员工薪酬奖金的依据。这样的绩效管理方式，很容易使员工仅仅注重“做了什么”，而忽视了“如何去做”。     

辞退面谈讲艺术

员工的辞退面谈工作，恐怕是让人望而生畏的工作，也是人力资源工作中最需要综合技巧的工作之一。如何把辞退工作做得合情合理，有情有理，从而收到事半功倍的成效？     

职场压力：你了解的与忽略的

日益严峻的市场竞争，让很多企业选用了“狼型”管理模式，于是压力与动力就成了企业主与员工不同阵垒的对峙。当企业管理者在津津乐道地推行强势管理文化时，员工是否认同并接受了呢？     

解雇面谈，选好时间选对人

解雇员工是人力资源工作者（以下简称“HR”）在日常工作中无法回避的一项重要工作，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果解雇面谈处理不当，被解雇员工或因情绪失控而做出一些过激行为，或是引发劳动争议，最终向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，甚至向法院提起诉讼。无论是哪一种后果，都会给用人单位带来麻烦和诸多负面影响。     

基于绩效工资设计企业年终奖

年终奖现象——企业花钱不讨好 A业是北京某郊区一家拥有1000多名员工的制造型企业，在2006年企业管理改革之前，实行的是根据部门及员工年末绩效考核结果，结合企业当年经营效益情况确定员工年终奖励的年终奖制度。但该制度在操作过程中遇到了极大的挑战，实施效果不理想。由于A企业绩效管理水平不高，考核指标及标准的设立不很科学，因而员工对年末考核结果认同度很低，相应地对由此决定的年终奖也很不满意。     

让压力变为动力的好药方

在职场中，管理者普遍认为只有有了压力，才会有动力，员工才能成长，企业才能壮大。正所谓“无规则不成方圆”。而从小到大，我们也无数次地承受着“把压力转化为动力”的过程。     

绩效工资算法有新招

在员工薪酬结构中，绩效工资是和员工的绩效表现挂钩的，符合“多劳多得、优绩优偿”的薪酬原则。在薪酬的三大公平理论中，通常认为，绩效工资体现的是“自我公平”，即员工会根据自己的付出程度来衡量回报是否公平。但员工对薪酬的满意状况常常是错综复杂的，不像薪酬设计者期望的那样，     

绩效评估中的“关键对话”

每当绩效评估之日，也就是员工和经理人头痛之时。员工觉得虽然自己在很多地方有待提升．但工作上还是取得了一些成绩。工作很辛苦，没有功劳也有苦劳。所以希望能够得到经理的认可。经理也有自己的考虑，虽然员工今年业绩还行，可仍有很多不尽人意的地方、把这些不足指出来，能让他成长得更快。可是，该怎么跟他说呢？     

“浮躁”下的人力资源管理

中国企业总让人感觉到有点浮跺，来也匆匆，去也匆匆，就像一颗颗流星。企业效益曾立竿见影，然而也只是过眼云烟，一晃就销声匿迹了。企业的“浮躁”会直接影响到人员稳定、工作效率、文化氛围、积极性和创造性等各方面，员工个体则会产生职业倦怠，团队会变成一盘散沙，缺乏动力。人力资源管理者该如何应对浮躁氛围下人力资源的躁动不安？     

帮助新员工避免现实冲击

每一个进入企业的新员工，都会怀有美好的期望：从事一份富有挑战性的、激动人心的工作，充分展示自己才华，证明自己的能力，并有机会获得提升。然而，现实远非如此，新雇员往往会遭遇到不能避免的现实冲击。 　　新员工能否顺利度过他的“现实冲击”阶段，直接影响到他未来的职业发展，同时也关系到企业的利益。那么，企业的管理者应该如何帮助新员工避免现实冲击呢？ 　　1、为员工提供较为现实的未来工作展望。有的企业由于急于招募到优秀的员工，往往为求职者提供与实际情况不完全相符的职位描述，这会使新员工进入企业后出现巨大心理…     

员工乘坐黑车被开除合理吗

苏州的一家公司以“存在潜在工伤危险”为由，规定员工不允许乘坐非法营运车辆，违者开除，而且真的因此开除了一名员工。这样的规章制度合理吗？     

年终，人力资源经理都应“忙乎”些啥——HR，你能否唱好年终“三部曲”

年终岁尾，一边是对年终奖“望眼欲穿”的员工，一边是为绩效不佳“踌躇不安”的老板，人力资源经理们如何承上启下，有效实施与推进一一年终绩效的考核，年终奖金的分配，优秀员工的评比，“预跳”员工的安抚……本期专题特邀几位业内同行围绕这几个方面进行探讨，看他们是如何成竹在胸、左右逢源、顺利完成年底大收官。     

管理者应具备的七种境界

《老子》中有句话：“授人以鱼，不如授人以渔。”用在职场上，这句话提示管理者不仅要满足员工的物质需要，更要教会他们做事的方法。根据美国心理学大师马斯洛的“需要层次理论”，以下七种境界是每一个管理者应具备的，普通员工也可以从中悟出职场的为人之道。     

“可以带宠物狗上班吗？”——领导视野的新领域（上）

在中国，如果部属提出这样的问题，领导者十有八九会给予“打回票”的。现今，炙手可热的美国因特网企业Google（谷歌）的员工向领导人提出这个问题时，领导人思忖片刻便颔首应允，不过有一个条件：只要狗不乱叫、不咬人。第二天，Google总部就出现宠物狗了。远在英国的苏格兰，有一家生产冰箱的企业也允许员工带宠物狗到工作场所。国情不同，我国领导者不一定如此效法，即使在西方回到20世纪初，如要“带狗上班”，在“古典管理理论”代表人物、主张“标准化”的“科学管理”鼻祖泰罗看来，也是匪夷所思的：但是，“带狗上班”之类的“非分”要求，却可引起我们“分外”的思考：在传统的领导视野以外，是否还有一些我们从未延展到过的领域？