从“被孤立的辅导员”引发的思考

我们公司的辅导员制度已经实施两年多了，这一制度的实施对于帮助新员工的成长发挥了很大作用，但也产生了一些问题。前几天，销售支持部门的一位新任辅导员的女同事来找我，说她现在有一个困惑，不知道该怎么办？她说，感觉自己好像被部门新来的两名员工也是她的辅导对象给孤立了，新员工的工作配合好像不是很顺畅。     

西方国家经理人员的报酬及其给我们的启示

在西方发达国家,由于经理人员地位的重要性,使得他们的报酬与一般员工相比在数量和结构上都有显著的特征。 一、经理人员收入的数量特征 经理人员收入的数量特征,主要可以从以下三方面得到显现。 1.经理人员与普通职工之间的收入存在巨大差别 经理人员劳动报酬的最大特点之一,是其收入比普通员工高得多。根据《Forbes》杂志报道,居美国1986-1990年收入榜首的10名经理人员的5年平均收入为5700万美元,其中最高的是Times Warner（时代·华纳）公司的总经理S.J.Ross,5年总收入高达1.37亿美元,第10名是Masco公司的总经理Mauogian,收入也有2700万美元。进入90年代以后,美国高层经理人员收入又有很大的提高。有的已达到惊人的天文数字,1993年迪斯尼的总经理艾斯纳的年收入竟然超过了2亿美元,     

基于任职资格系统来培养销售人员

面对日趋激烈的市场竞争，企业对销售人员的培养越来越重视。如何让培训效果与越来越多的投入成正比，以达到公司期望的业绩指标，是营销部门与人力资源部门都感到头疼和棘手的问题。一般企业培养销售人员的方式不外乎课堂培训、老人带新人、销售人员看书学习、内部会议讨论等，但效果往往并不理想。我们借鉴国内外一些企业的经验，逐渐摸索出了适合而且有效的销售人员能力培养体系——基于任职资格系统的培养体系。