浅析企业并购后人力资源危机管理——以通广-北电公司为例

随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,企业的并购活动越来越频繁.伴随着并购活动,企业必然面临各种危机与风险.其中,人力资源危机是关系到企业并购成败的重要危机.越来越多的并购企业开始关注人力资源整合,通过对人力资源整合的系统分析,进而找出有效的整合措施,借助风险管理方法与决策最大限度减少人力资源危机带来的损失.……     

浅析企业并购后人力资源危机管理——以通广-北电公司为例

随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,企业的并购活动越来越频繁.伴随着并购活动,企业必然面临各种危机与风险.其中,人力资源危机是关系到企业并购成败的重要危机.越来越多的并购企业开始关注人力资源整合,通过对人力资源整合的系统分析,进而找出有效的整合措施,借助风险管理方法与决策最大限度减少人力资源危机带来的损失.……     

企业并购中组织结构的整合

目前，我国企业并购开展得如火如荼，但真正取得成功的案例并不很多，有的貌合神离，有的甚至把并购企业拖垮。纵观一些企业并购失败的原闲，虽然有并购目的不明确、政府“拉郎配”行为、收购溢价太高等多方面的因素，但未能进行有效的整合是最普遍、最重要的因素。企业根据发展战略进行并购活动，为了实现预期的并购目标．必须对并购双方的业务和管理进行全方位的整合，每个职能要素的整合都是并购整合的重要组成部分和不可或缺的一个环节。虽然每个并购企业的并购战略不同。其整合的侧重点有所不同，但组织结构、管理制度、人力资源以及企业文化等管理要素的整合，都是每个并购企业必须面对和不可回避的。     

人力资源整合:企业并购整合的突破口

近年来随着市场竞争的日趋激烈,全球企业并购一浪高过一浪,但与此同时,众多并购失败的案例也向企业敲响了警钟,那就是并购容易整合难。企业并购后的整合包括许多方面,其中人力资源整合是一个重要的突破口。     

银川橡胶厂并购后的企业文化整合

随着全球化经济竞争的日益激烈，我国轮胎工业的飞速发展，国际跨国轮胎公司在我国的发展战略已由投资向并购重组变化。针对我国轮胎企业在并购实践中缺乏整合管理经验，通过对银川橡胶厂并购后的企业文化差异及冲突进行分析，企业文化整合应采取以下措施：制定有效的文化整合计划；成立整合工作小组；选择整合模式；慎重对待对方管理者；注重整合的速度与融合；终身、全面监督。     

国有大中型企业制定人力资源战略应处理好的几种关系

在知识经济的背景下，国有大中型企业制定人力资源战略应处理好如下几种关系：一、处理好人力资源战略与企业发展战略之间的关系在企业的诸多子系统战略中，企业发展战略是根本性的战略，其他战略是为实现企业发展战略而制定的，是为企业发展战略服务的，人力资源战略也不例外。因此，我们在制定企业人力资源战略时必须意识到企业发展战略与企业人力资源战略是主从关系，企业人力资源战略必须依据企业发展战略而制定。在制定企业人力资源战略时应依据企业发展战略来合理确立企业人力资源的质与量，一方面要保证人力资源尤其是人才资源能满足…     

我国企业并购的现状及对策探析

我国企业并购存在并购主体"双元化"、并购配套政策不完善、并购资金来源匮乏等外部制度不足和盲目追求规模扩张与经营多元化、受"强弱"并购模式影响深刻、财务并购弊端突出等内部操作不足。应采取提高企业并购市场化程度、建立健全企业并购的法律体系、发展培植企业并购的中介机构等宏观对策和提高横向并购的力度、注意企业并购后的整合、企业并购由财务型发展为战略型、推进企业并购"走出去"等微观对策,以改善我国企业并购的内外部环境。     

企业战略人力资源管理探析

人力资源管理理论和实践经历了两次重要的变革，战略人力资源管理模式已逐步形成并日益发展，成为企业获取可持续竞争优势的战略途径。本文从理论层面对企业战略人力资源管理进行探析，提出战略人力资源管理的构建首要的是确立“以人为本”的核心理念，分析了企业战略人力资源管理的职能定位——从事务型走向战略性，并从“战略性”视角对企业战略人力资源管理的激励体系进行了探讨。     

人民币汇率升值与我国企业的跨国并购

随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展,加上跨国公司新一轮并购热潮的蓬勃兴起,我国企业加快了"走出去"的步伐,特别是近几年海外并购越来越多,而人民币汇率的升值无疑又为我国企业对外进行跨国并购提供了一个良好的契机.通过对一些企业跨国并购实践的观察,我们可以发现,要成功实施跨国并购,不仅要做好后续的整合,而且还要针对不同类型的企业采取不同的策略.     

企业并购对员工心理契约的影响及重建

企业并购引起的震荡容易导致员工心理契约失衡,产生心理契约的违背和破裂,从而引起并购整合的失败.解决问题的关键在于明确企业的发展目标与员工的角色定位,缓解员工的心理压力;在于及时加强沟通引导,建立组织中的信任关系;实施有效激励,充分调动员工的积极性、主动性和创造性;树立共同的价值观念,实现并购双方的文化整合.     

浅析中外合资企业并购整合过程中的成功关键因素——试析百特侨光合资项目的整合过程

合资企业的并购整合过程中存在诸多风险因素,体现在管理体制与方式和企业文化方面,同时,并购整合过程本身是复杂的项目管理过程,除具备一般项目管理的共性外,并购整合项目还具有其自身特点。本文探讨合资并购整合过程中的风险识别和成功关键因素。     

企业并购后的文化整合

当前国内企业并购活动中，并购企业与被并购企业之间的企业文化冲突是一个值得关注的问题。如何对不同企业文化进行整合，将影响企业并购本身目的的实现。企业文化是指企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同价值观和行为规范，它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。正如不同民族的文化相接触会发生冲突一样，不同企业文化的接触也会产生冲突。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破…     

并购企业的文化整合与领导力发展研究

企业并购能否实现1+1>2的协同效应,提高企业的核心竞争力,关键在于如何解决并购后的文化整合问题,而企业文化的整合需要领导团队对企业文化的概念、作用、形成的机制有清晰的认识同时具有相应的企业文化整合的技能,所以领导力发展是并购企业文化整合成功的关键。     

中小型民营企业人力资源管理问题及对策探析

在我国民营经济发展中,民营企业普遍出现发展后劲不足的问题.文章对中小型民营企业的人力资源管理进行了探析,认为,现阶段中小型民营企业人力资源管理方面面临的问题主要有：缺乏科学的人力资源战略和管理底蕴,企业人力资源管理机制不够健全,科学的规范模式欠缺以及与时俱进的人力资源管理创新思维不足,并提出了相应的应对策略.     

企业人力资源竞争力最大化的路径分析

人力资源竞争力是基于企业人力资源的开发、利用与管理 ,在有效的运行机制配合下 ,整合人力资源素质而形成的特有的能力。本文拟对企业人力资源竞争力最大化的路径进行初步探讨。一、企业人力资源竞争力系统因素构成人力资源竞争力是企业竞争力的一个子系统 ,它由不同的要素构成 ,人力资源竞争力要素的不同排列与组合 ,形成竞争力的不同模式。人力资源竞争力系统因素可分为人力资源数量、人力资源素质 (包括个体素质、整合素质 )、运行机制、能力状态与市场业绩四方面。1.人力资源数量因素。人力资源数量是指企业中一切从业人员的总量。人力…     

基于技术创新视角的投资并购案例研究——以上海国有大企业为例

从外部获取技术竞争力是当今企业技术创新的重要战略。近年来,上海部分国有大企业进行了旨在提升企业技术能力的投资并购实践,其中有成败得失。科技并购并不只是简单的财务投资,更重要的是,企业必须具备明确的战略方向和清晰的技术路线、并购运作能力、技术创新体系和知识管理能力以及开放、兼容的企业文化和机制。     

人力资源管理在企业中的角色

文章对人力资源在企业发展中的作用和角色进行了阐述,尤其是在新形势下的人力资源管理职能成为企业战略性伙伴的作用产生了实践意义。     

在华跨国公司人力资源本土化研究

随着经济全球化趋势的加深,以及中西文化差异给跨国企业经营发展带来的挑战,人力资源本土化成为了跨国公司在中国市场获取竞争优势的有效战略。人力资源本土化战略要受到企业的经营环境、企业本地化战略、本地人才素质和海外公司对本地人才需求程度等因素影响。在华跨国公司实施人才本土化战略具有众多特点,包括高薪酬、委以重任吸引本土及归国人才,建立良好的培训机制,自行培育人才,在本土设立研发中心,通过并购寻求人才等。跨国公司在我国实施人力资源本土化战略的过程中,呈现出了管理人员本地化程度不高,员工对企业文化的认同感不足以及人员稳定性较低等问题。因此,在华跨国公司应注重树立平等、开放的本地化理念,加强对员工以及中国文化的沟通和理解;建立本地人才开发计划,完善晋升体制,提高员工整体素质,增强员工的归属感和积极性;采取合理的薪酬和招聘策略,吸引优秀人才;在本土化过程中注重培训机构的专门化和培训内容及方式的国际化,培养出最适应企业发展以及业务需要的员工。     

中国企业海外并购中的文化整合策略

近年来,中国企业并购海外企业的步伐不断加快,但文化整合进程始终不太理想且一直影响着整合的进度。本文主要从企业文化的内部构成以及外部延伸出发,探讨目前中国企业在跨国并购中应如何有效地整合企业文化。     

人力资源价值模型提升研究

只有能够满足企业现在和未来发展需要的员工才是具有高价值的人力资源.提升人力资源价值在一定程度上要提升员工与企业战略需要的契合度.人力资源价值的提升会减少企业对人力资源数量的需求.由于高人力资源价值的员工具有更有利的工作效率和效果,从而减少企业对员工数量的需求.通过工作价值链、工作流程优化、制定工作标准的方法提高工作本身的价值和对员工的指引作用.